随着营销费用的进一步压降，运营商在2015年开始“去运营商化、去国代化、电商化”，开始更直接地面对最终用户。事实上，运营商有着良好的线下渠道基础，以及较高信息化应用水平，可以整合好线上线下资源，获得更多发展。那么，运营商在省级区域市场如何做好互联网终端运营？很简单，所谓“得粉丝者得天下”，一切还是从客户角度出发。
互联网最大的特点是消除了信息不对称，减少了中间环节，因此，互联网时代的终端产业也不再以分销为主，出现了电商、产品销售一体化的新产业格局。在此背景下，运营商也只能顺应潮流，借助互联网去做离用户近的事。对于用户而言，互联网意味着两点：首先互联网不是一个单纯的线上购买渠道，而是全流程体验的有机部分。用户要的是一个贯穿各渠道、各终端、各媒介，以及使用产品各个环节的愉悦的用户体验。 其次，互联网卖的是用户的参与感，用户希望更多参与其中。我们和用户之间，从一种告知与被告知的关系，变成了一种合作的关系，用户越来越多地涉及企业的运营之中，通过与用户高效、个性、精准的互动，企业自然而然就会明白自己应该设计什么样的产品，运营什么样的服务。于是，“我有什么你用什么”自然就向“你需要什么我推出什么”的理念转变了。
在省一级借助互联网做终端销售所带来的收益，除了常规的提升销量减少成本外，还有两个方面的作用不容忽视。一是通过对线上线下用户引流，能促进线上线下渠道融合。刘强东在京东发布2015财年第二季度财报后，曾解读了“渠道下沉”战略，中国约有2800个区县，京东已经进入2106个区县；4万多个乡镇里面，京东已经覆盖了2万个；京东的服务已经覆盖了4万6千多个村庄。在这4万6千多个村庄中，每个村都有京东的村民代理，负责公司在这个村子的推广、宣传、送货、收款和售后服务。对于运营商来说，原有渠道优势完全可以成为互联网终端营销的强大靠力。二是成为公司向互联网转型的先行军。即可以作为公司中与用户最接近的界面，也就是线上聚合用户需求，对线下流程形成倒逼；还可以通过给予互联网运营团队相对宽松独立的空间，以互联网的规律发展，为公司转型积累经验。具体操作方面，我认为可以建立三种商业模式。
买卖模式。找到适合的产品销售，以“差价”赢利。关键是效率。集中在热销和畅销款式。货源组织和库存周转很重要，核心能力在于成本控制。目前来看烧钱来买流量已经不太可能了，要依靠一个比较小的用户基数，垄断一个细分渠道。对于运营商来说，从定制市场入手，是个不错的办法。对个人个性化定制，如专属配件、应用，在后壳上刻字；对集团定制“工作手机”，提高营运效率、降低成本，满足其企业管理、个性化使用等多样需求。在手机定制的基础上，还可以加上流量、应用等的叠加。比如一个包括了阅读、视频定向流量的咪咕手机。
平台模式。吸引中小卖家在平台上开店，以“佣金”赢利模式，以物流、配送、价保、售后等高效服务吸引在平台上开店供货。卖家资质很重要，英雄要问出处，将资质作为门槛。能很好地帮助商家代销代运营，也是一种核心竞争力。这里的关键是和省移动各个平台的对接。
O2O模式。具体而言就是线下体验+服务、线上传播+互动+购买。O2O可以有三个维度的展开:客户资源的共享、商品信息的共享、购买环节的相辅相成。目前的“送货上门”、“网选厅取”即采用了这种模式。按中国移动对渠道转型的要求，可以通过推动线下渠道向末梢物流提供更多支持。
另外，更重要的一点是，运营商需要更贴近用户的沟通方式。
互联网时代用户意见反馈成本非常低，用互联网的方式甚至可以直接收集分析用户行为数据，反馈成本几乎为零且十分便利。通过微博、微信、QQ、热线等平台，实现7×24小时在线服务，满足用户在购前、购中、购后随时随地的需求。这里很重要的是要让员工成为粉丝，让用户激励团队。将购买过终端的用户吸纳进会员俱乐部也是一个不错的办法。可以通过与其他品牌手机厂家共同开展活动（比如华为的花粉；小米的米粉）、积分兑换、免费申请产品等方式，做好用户维系，开发二次购买。
当然，国内电信运营商作为一个国企，不可能把脚步迈得这么大，只能边破边立。可以通过为互联网运营中心创造一个相对独立的环境，起到先行先试的作用。 
