2014年是我国移动互联网向纵深发展的一年。在以BAT、京东、360等为首的互联网公司冲击下，传统行业被不断颠覆。电信行业正是首当其冲、影响尤为明显的一环，在这场竞争中，腾讯扛大旗、虚拟运营商搅局的局面愈发明显；三大运营商在面临“被管道化”的行业竞争压力下，作出不少调整和努力。如果说运营商在2014年以前处于互联网业务的试水阶段，那么2014年则进入了正式向移动互联网业务转型的元年。
运营商传统的语音业务明显受到微信电话本、微话等OTT产品的冲击。11月中旬，中国电信和网易合作推出了易信3.0版本，强调产品通话的免费——因为其采用回拨方式实现通话，主叫和被叫实际上被呼叫控制器发起基于电路域的呼叫，因此两者均成为被叫，从而实现免费通话。此举被看作对不久前微信推出电话本软件的回应，微信电话本以免费通话为噱头，但其通话质量受制于技术、网络环境，且因为腾讯对安卓底层进行了修改而被人诟病，同时腾讯亦尚未大规模推广该产品。但无需讳言，微信电话本触动了运营商的奶酪。不过易信还存在很多待完善之处，例如仍然存在网间结算，此外易信对客户进行了补贴，因此仍然存在成本问题。
2014年初，中国移动在其《下一代融合通信白皮书》中释放出“融合通信”的战略，宣告将直接整合手机终端的通信能力和移动互联网的体验。新的中国移动终端将实现三大核心功能“新通话，新消息，新联系”：新通话以VoLTE为核心，强调在4G环境下，通话、视频质量的提升；新消息以RCS技术为基础，“原生”出融合了文字、图片、语音片段、地理位置等多媒体数据业务的应用，为客户提供类似微信的OTT服务而不需要安装第三方软件，同时信息计费方式将从按条改为按流量；而新联系将以通讯录为入口，建立新的社交、公众服务关系。对于尤以语音业务见长、存量客户较大的中国移动来说，微信电话本的出现是刀刀割肉的颠覆；而面对微信全面围绕语音、短彩信、通讯录三大入口抢占市场份额，中国移动将加速推出融合通信服务的步伐。当然，客户是否愿意更换终端（需知微信用户已达4.28亿），终端公司是否愿意支持，运营商之间是否互通，都是中国移动融合通信面临的挑战。
跨界金融领域
跨界表现一：金融理财
互联网巨头布局移动互联网的一个重要体现，就是形成服务体系的闭环。阿里系的支付宝和余额宝、百度的百付宝和百家利滚利、腾讯的财付通和理财通，成功地为自身引入支付和理财的入口。运营商坐拥庞大用户群，预付费模式下的沉淀资金、终端话卡和账户架构，都是发展互联网金融的先天优势。从这个角度出发，互联网金融应该是运营商进行跨界探索的最佳切入点之一。现阶段需要将电信账户、第三方支付、理财产品打通，从而衍生出互联网金融服务。
在第三方支付上，中国联通今年与中国银行合作推出了沃付卡。早在2003年，中国移动就与中国银联发起成立了联动优势科技有限公司，目前仍居移动支付市场第四位；而到2014年9月底，中国电信旗下的翼支付用户数已经突破1亿，而且翼支付同时支持联通和移动用户开通使用。
在理财产品方面，运营商纷纷加入“宝宝大战”，推出了既能为用户提供理财，也能进行话费理财、购机优惠的互联网金融产品。但从目前来看，该类产品和余额宝等大同小异，收益率没有绝对优势，另外客户也不大可能因为收益率孰高孰低而换卡。
2014年5月5日，中国电信率先推出了产品“添益宝”，预期年化收益是5%～7%。8月13日，中国移动旗下第一款理财产品“和聚宝”上线，为最后一家推出互联网金融产品的运营商。
6月6日，广东联通联合百度推出产品“沃百富”，上海联通于10月正式加入。用户只要在自己的专属基金账户中冻结一定额度，就可以免费获得十几款明星手机中的一款。7月10日，中国联通携手光大保德信基金在浙江推出“沃惠宝”，用户投资一定份额的光大货币基金，即可在一年冻结期内免费享受套餐。
跨界表现二：知识分享
知识分享是互联网模式下的一个特色，在此方面，中国联通就和百度进行了跨界合作。11月26日，中国联通与百度知识体系达成战略合作，借助百度贴吧、百度知道、百度百科、百度文库、百度直达号产品，构建中国联通知识分享型服务体系。
深挖天然管道的潜在价值
深耕流量经营是运营商从直面与移动互联网竞争，转向合作共赢的可行之法。对于运营商自身的定位，市场普遍认为管道化的趋势日渐明晰：从11月中后旬的世界互联网大会上，互联网企业展望“互联网能做什么”，而运营商则主要在讨论“我能为互联网的发展做什么”就可见一斑。被管道化并不可怕，但是不知道管道里跑的是什么，不懂管控，不会收费，才是更可怕的事情。
幸运的是，运营商仍然能够“退而求其次”，提出诸如“管道智能化”的概念。很大程度上，运营商已经受虚拟运营商新鲜的套餐玩法所启发，被“倒逼”开发出曾经难以实施的流量产品；更加重要的是，在围绕流量开展的模式探究里，运营商逐渐打开了经营的思路。
运营商的创新首先体现在流量经营方面引入后向付费模式。B2B2C数据流量合作成为运营商4G时代新的营收方式，OTT服务商打包购买数据流量，补贴用户使用其OTT服务的流量费或免流量费。通俗来说，后向付费可以称为“用户免费，商家买单”，商家从运营商手中买入流量，根据自身产品的特性开展不同的宣传活动，并发展基于流量的玩法。
广东移动推出“流量800”等后流量产品，截至12月初，已为广东省内近3000万用户提供了流量免费大餐，仅今年上半年就消耗了56.67TB的免费流量。例如，360手机助手等应用分发软件通过向中国移动购买流量，开辟了下载免流量的专区，吸引了用户进行下载，为用户节省了逾10亿元的流量费用。与之类似的，中国联通与阿里巴巴合作，用户可免流量费使用淘宝业务。
在前向付费方面，运营商也在不断创新。第一，流量不清零。广东移动推出“流量转增套餐”，中国电信流量有效期分为3、6、12个月，变相实现流量不清零。第二，多用户流量共享。广东移动推出单套餐支持5～20人共享，参与者越多流量优惠越大。第三，分业务/分时段流量包。联通为QQ音乐、虾米音乐、搜狐视频、PPTV等提供定向包月套餐，北京移动提供闲时流量套餐。第四，与商家合作经营流量。12月1日，阿里巴巴与三大运营商推出“流量钱包”，用户在淘宝、天猫购物或参加商家活动，就可以获赠一定的流量。第五，流量可像零钱一样“零存整取”，快速提取到手机号码或转赠给家人朋友，兑换成运营商的全国流量包。
此外，运营商还在积极打造流量综合平台。例如，中国联通希望建立一个围绕流量的生态圈，升级传统意义上以送/免为主的流量经营1.0版本。11月25日，联通推出流量创新经营产品“流量银行”。
成立互联网性质的公司
中国电信积极开放平台，引入民资。2014年1月，中国电信综合平台开放七大能力，在互联网应用、ICT等方面通过资本运作加大合作。另外，因为FDD牌照之前迟迟未发放，中国电信受到的影响最大，本年中国电信的步伐可以用引入外部民资、去电信化加以形容。5月，中国电信董事长王晓初宣告，民营资本可以通过控股形式和中国电信成立公司，进行混合所有制改制。6月，旗下负责游戏的炫彩公司引入顺风科技以及中国文化产业基金，出让了34.436%的股份；7月，天翼阅读引入了中文在线、凤凰网以及新华网，出让20.7%股份；8月则是与网易合作推出易信业务。此外，中国电信APP应用商城天翼空间也一直在与阿里巴巴和UC进行合作谈判。
中国移动整合现有资源，成立互联网公司与新媒体公司。10月，中国移动重启搁浅两年的互联网公司组建进程，以广州的互联网基地为总部。互联网公司将以服务为主，以MM商城为核心，将整合分散在各地的优势资源。同时，新媒体公司“咪咕文化科技集团”也随之组建；其将以内容为主，将中国移动九大基地进行合并，2015年1月投入运营，计划注资104亿元，分3期拨付。值得一提的是，中国移动即将与阿里巴巴成立合资公司，盘活两家分别坐拥1亿用户却不知道如何操盘的飞信和来往业务，后者曾与微信正面PK却败下阵来的来往业务。
联通亦成立独立的互联网企业。中国联通旗下应用商店运营中心 沃商店已经从上海联通整体剥离，并成立“小沃科技有限公司”，于11月1日起正式独立化运作。小沃科技有限公司定位为联通最核心的应用分发平台、联通惟一的手机游戏运营平台、联通基于移动互联网的能力开放平台。另外，与2012年中国电信成立天翼创投相似，今年2月，中国联通出资2亿元全资创立创投公司，投资于互联网方向的中小企业。
下一步棋怎么下
从上述梳理可以看出，运营商对自身业务规划仍处于模糊状态，急切需要制定一个明确有效的方案。在11月举办的世界互联网大会上，运营商对自身的互联网业务进行了定位，但具体是否与行业发展趋势相符，仍待观察。
中国电信董事长王晓初演讲的关键词为：去电信化、强化互联网转型、与互联网企业加强合作、运营商在网络安全领域有得天独厚的优势；他提出了两个方向，分别为B2I和IIT，前者是从过去主要对商业客户和最终用户提供最基本的通信服务，转为向众多的互联网公司提供业务；后者是将过去用各种软硬件资源做的一个封闭为某一个行业、企业提供信息化应用服务业务，过渡到大量运用互联网的开源技术，同时用开放的技术手段通过云、VPM来为客户提供质量更加稳定、效率更高、成本更低的行业信息化应用。
中国移动副总裁李慧镝演讲的关键词为4G网络建设（管道）、开放平台（包含了融合通信）、和品牌统领的特色业务、移动物联网发展计划以及移动新媒体和互联网公司。中国联通董事长的演讲则紧扣“智慧”二字，指出未来是智慧互联网，希望通过智慧家庭、智慧社区、智慧城市等智慧互联，加快推动形成智慧国家、智慧地球，对智慧互联不同角度有不同的理解。
电信和移动的定位相对比较务实，从中可以窥探出未来的一丝趋势。对于电信而言，B2I实为应用合作开放平台，涉及到管道的能力建设和提升问题；同时，运营商能够开放的能力和互联网企业需求的能力是否一致，该能力的变现能力有多少，都需要解决。IIT对管道和技术都有要求，因此对人才素质也有要求，而这正是运营商目前比较缺乏的。
其次，对组织进行变革，也是对运营商刻不容缓的要求。运营商身上流淌的是电信和央企的血，对于市场化的互联网业务，未必能够适应。其一，对于庞大的运营商而言，其管理、研发、运营三个机制的结合要从集团公司和省公司两个层面分别对待：集团公司垂直管理的升级公司因为历史条件，目前适合稳中求变；而集团公司直管的各基地公司，则需要大胆借混合所有制求新求变。其二，对于混合所有制公司的具体组织形式和激励机制的改革方向，需要鼓励有能力、有进取心的员工进入混合所有制子公司，探索薪酬市场化和期权的引入；鼓励有能力、有余力的员工实施内部创业，一旦有成功的创业团队，优先参与混合所有制改革。 
