随着新一轮的通信产业重组，移动通信市场的竞争从传统的运营商之间的竞争转变到产业价值链的竞争，移动通信市场也正在从一个垄断的同质化的统一市场演变成一个以满足客户使用业务方便性和娱乐性为主的个性化应用市场的集群。新业务市场的成长不仅需要新的技术，更要有新的合作模式，产业价值链的重新构建刻不容缓。

移动信息化期待新模式

发展移动信息化服务，从根本上来讲，靠单个的运营商是无法实现的。任何一个运营商都不可能做到将价值链上每个环节功能都归为自己的核心优势。为了把资源充分运用在增加自身核心竞争力上，即所谓的“归核”，移动运营商必须以有效控制产业价值链为核心思想，以积极与价值链上各环节合作为手段，以移动信息化更好地为客户创造价值，提升企业对客户尤其是集团客户的黏性为目标。因此，合作成了移动信息化建设过程的必经之路。

从用户的角度来看，移动运营商所提供的网络只是支持业务的基础平台，用户感兴趣的是在这个平台之上运行的各种丰富多彩的网络应用，而这些丰富多彩的应用正是来自于SP/CP。所以，一直以来SP/CP在整个通信产业价值链中有着重要地位。移动运营商要想发挥好在产业价值链中的领导地位，需要与各SP/CP建立好战略伙伴合作关系，加强管理合作伙伴的能力，进行供应商、运营内容、渠道、应用、技术、资源的整合，才能开发出个性化业务满足不同用户群需求。

从移动终端的发展看，运营商和移动终端制造商的关系越加紧密，移动运营商就可根据终端制造商对顾客的完整了解和移动业务发展的需要，参与终端的设计。同时，由于移动终端是移动业务的载体，所以3G终端的设计和开发要同移动业务的发展紧密配合。由此移动运营商与终端制造商双方共同联手推出能够使用新业务的优化终端，不但可以更好地支持新业务的使用，针对不同应用提出更加灵活、智能，具备全程响应能力的解决方案，还有助于移动运营商有效控制价值链上的终端环节。

移动信息化的发展，只有在处于价值链核心地位的移动运营商的主导下，依靠价值链各个环节的共同努力打造出整体优势，才能在竞争中立于不败之地。同时，由于信息化过程具有复杂性及多变性的特点，无法局限在特定的集中模式下，移动运营商也需要针对具体业务和应用选择恰当的合作模式，从而更好地服务于客户。因此，产业价值链上各个环节的合作关系、合作范围、合作内容也在随之变化。

合作模式打造新型价值链

在传统的产业价值链模式中，移动运营商与其他合作伙伴只是单纯的交易关系。而在3G时代的移动信息化建设中，为了实现价值链上各个合作伙伴“多赢”的局面，移动运营商是整个产业价值链的领导者，应该肩负起协调价值链上各环节之间相互关系、有效控制价值链核心资源的作用。只有充分发挥各合作伙伴在产业链上的位置优势，全面有效地整合产业价值链资源，同时对价值链上合作伙伴采取有效的管理，使各合作方能够在整个价值链获益的基础上实现自身的发展，才能达到全面实现移动信息化的产业化目标，创新产业链商业合作模式，从而提高其在移动通信市场中的核心竞争力，增加竞争优势。

从目前国内市场的发展趋势来看，产业价值链的外延不断扩大、内延也不断趋于复杂化，逐渐形成了一个包含移动运营商、硬件/软件供应商、终端制造商、内容及服务提供商和用户在内的庞大网络，其内部各组成部分在相互促进的同时，也会相互影响和相互制约。

从价值链模型可以很清楚地看出其价值增长机理，移动运营商始终处于价值链的中心，其他价值链环节之间的交互必须通过移动运营商进行，保障了其核心地位。内容提供商为移动运营商提供业务内容支持，也就是为最终用户提供所需要的各类数据和信息服务；应用服务提供商提供面向客户的业务或管理需求、具备特定功能的信息化产品或解决方案，并对其使用过程中所涉及的维护支持、故障排除、辅助功能升级等提供服务，移动运营商从运营收入中按照比例返还给各合作方，实现了各合作方的收益；系统平台开发商以签订协议的形式在开发的系统平台验收后，获得收益；终端运营商的加入，与移动运营商的直接合作，能获得设备发展机会实现自身价值。而移动运营商利用自身服务的优势，吸引用户使用新开发的业务，从而刺激了整个价值链收益的实现，收回了投资也确保了各方共同的利益。

新模式面临新问题

由移动运营商主导的价值链模型较之以往的价值链模型虽然有相似之处，但它不是以往价值链模型的升级版本，而是应用于完全不同环境、不同技术、不同需求的通信市场。要想此价值链发挥其有效性为移动运营商服务，发展移动信息化，突破以往合作模式瓶颈，移动运营商需要处理好以下几个问题。

战略匹配问题

不管移动运营商采取何种合作模式，与谁合作，所有的活动都是在总体战略的指导下完成的。因此移动运营商与价值链上其他环节的任何合作，都必须以移动运营商的整体发展战略为前提。摒弃与总体发展战略相悖的合作，鼓励与总体发展战略一致的合作，这是战略控制所要解决的问题。环境是战略控制的一个主要影响因素。战略的控制要适应复杂的环境变化，特别是3G到来之后，需求的多样性和个性化逐渐成为业务的主导方向，丰富多彩的移动多媒体应用比如移动互联网、手机购物等移动商务应用将渗透到人们工作生活的方方面面，传统的语音业务已经远远不能满足用户的需要，取而代之的是具有鲜明个性化特征的各种差异性信息服务，这种情况反过来又会促进移动运营商与价值链上各个环节的深度合作。

在现有市场条件下，战略控制也会产生一定的副作用。移动运营商在价值链中处于核心地位，各合作伙伴相互展开竞争争取与移动运营商的合作，直接决定了各合作方均受制于移动运营商，他们的活动为了与移动运营商的总体战略相匹配而不能展开手脚，导致了现有很多SP缺乏创新，在人们对个性化业务要求很高的3G时代，这已经发展成了行业获取丰厚利润的瓶颈，战略匹配所带来的问题日益突出。因此，把握好战略控制的力度已成为影响移动运营商与各个SP合作的重要因素之一。

收益分成问题

移动运营商联合众多的SP、CP等增值业务提供商的共同合作，是以收益分成、利益共享的形式共同提供增值业务。能吸引SP、CP与之相合作的关键就是收益，移动运营商的附加值越高，所带来的整个价值链收益就越大，SP、CP更加有利可图，这是个双向选择的过程，最终的目标是达到“共赢”。处理好收益分成问题确立合理的收益分成比例对于移动运营商与各方的合作是否协调至关重要。

现存的合作模式中，SP、CP长期处于被动地位，没有话语权，收益分成比例的制定不太明朗，也没有形成分成比例设定原则，这也是SP、CP缺乏创新精神的原因之一。只有建立合理的价值分配模式，才能在产业价值链上形成足够规模的产业资本。科学的分成比例可以刺激更多的SP、CP参与到价值链的各个环节上来，并且可以使移动运营商和SP、CP成为更加紧密的利益共同体，激发产业链上各个环节的主动性、积极性，为迎接3G的到来打下坚实的基础。从一定意义上来说，利益分成问题就是合作模式的选择问题。只有处理好利益分成问题，移动运营商与SP、CP的合作才会朝着期望的方向顺利进行。

需求挖掘问题

3G的来临，环境的变化，越来越体现出信息业务具有用户细分化、技术多元化、需求个性化等特征，移动运营商要向客户提供差异化服务，就得与价值链上各个环节加强合作，把他们从不同角度共同挖掘的客户需求加以整合形成业务上的创新。将目前尚存在的以产品为中心的经营模式转变为以客户需求为中心的经营模式。根据客户的需求开发新业务，而不是停留在现有的开发一系列新业务然后以试推广的形式测试哪个业务满足客户需求的水平上。

从现有情况来看，一方面，CP几乎没有直接与客户接触，形成了CP与客户的脱节，很难把握客户需求并提供令客户满意的信息；另一方面，对于诸如3G带来的移动办公、移动娱乐等方面的需求，客户自身也很难发现，所以需求的挖掘过程就决定了移动运营商要与多个合作方共同探讨、沟通，相互交流，帮助并引导客户挖掘需求。这也正是目前合作模式中所缺乏的。

职责分工问题

从产业价值链上可以看到，各个环节成员的职责分工清晰，都在各自的业务范围之内各施其职。内容提供商提供必要的信息给客户，业务服务商实现业务的集成以及维护支持，硬件/软件提供商则提供技术支持，各环节分工明确，能确保产业价值链增值的顺利进行。

在实际市场运行中，却出现了职责界限模糊的情况。CP的职责是提供给客户有价值的信息，这些信息不是直接提供给客户的，而是需要提供给业务的集成商，由他们添加在业务中提供给客户。客户的很多反馈直接与业务集成商联系，出于某些商业因素考虑，业务集成商不可能全部告知CP，造成CP的工作很难进行下去，长此以往，很多CP就闯进了SP领域。同时，为了避免以往SP的违规行为，加强对SP的管制，移动运营商也进入了SP领域，直接与CP合作，虽然实现了CP的核心价值但也造成了部分职责分工界限不清现象。移动运营商不断完善自有业务的经营模式，需要确立好各自的权责问题，寻求价值链上每个环节的升值。

外部寻源问题

外部寻源，就是通常所说的外包。这种合作模式是在保持移动运营商自身核心竞争力优势的基础上，将某些管理职能虚拟化，充分利用外在资源，减少组织环节，压缩管理层次和职能机构，进而实现组织的扁平化管理。

在市场竞争风险和需求风险都空前提高的今天，移动运营商在应对各种更加迅速且更加难以预料的市场变化时，传统的高度垂直一体化的经营模式必然会造成功能和资源的大幅浪费，并且难以抓住市场机会，在这种情况下，有计划地实现业务的战略性外包可以迅速提高移动运营商的反应速度，降低运营成本，在时间上赢得竞争优势，同时可以帮助运营商尽可能地精简自己企业的规模，确保各种业务的顺利开展，从而促进移动信息化的建设，提升移动运营商的核心竞争能力。另外，实现业务的外包也是向客户传递更高价值的需要，可以给客户提供更加专业化的服务，帮助客户更深挖掘其潜在需求，不断提高客户的忠诚度和满意度，全面提升用户价值。由此看来，移动运营商实现业务外包是移动通信领域内势不可挡的一个发展趋势。

在实际操作过程中，移动运营商需要通过各种研究比较，把盈利不佳但不能放弃相关资产或前景不明而又不愿失去把握未来机会所需资源、技能的非核心业务外包给选定的合作伙伴，并且将原本花在外包业务上的各种资源重新整合、重组后转移到企业的核心业务上。但是，外包带来如何选择外包业务问题的同时，也带来了如何选择合作伙伴的问题，移动运营商则需要根据自身的不同情况对于不同业务制订。相应标准，借鉴以往对SP放宽准入以至于SP出现违规现象影响移动运营商品牌的经验，认真分析、考核合作伙伴。