始于上世纪90年代的电信改革，一直与民资有着千丝万缕的联系，但由于行政力量主导下的产业变革具有滞后性和不确定性，使得民资一直未能深入产业核心，有的因脚步太快未能成功如润迅，有的则一直小心试探如263网络通信、长城宽带，还有的则期待政策明朗之后大举进入如中信网络。尽管心态不一，但电信业对民资的吸引力始终未变。

润迅：一将功成万骨枯

在国外以及我国香港地区，不乏民营资本进入电信业的先例，这些民资深入到电信产业链的各个环节，不仅涉及到增值业务、通信代维，还涉及到电信基础业务的转售等运营环节，因而被称为虚拟运营商，润迅就是其中的典型代表之一。

润迅通信(香港)有限公司(以下简称润迅)于1990年成立，是一家以香港为基地、在香港及新加坡交易所上市的电信企业，其以寻呼业务起家，1996年，在移动电话业务逐渐替代寻呼业务的情况下，润迅重新定位，在通信领域开展多种经营。润讯将公司的战略定位于依托国内外主要电信公司的骨干网络，广结业务联盟，不断进行业务组合与产品创新，成为以中国市场为主的虚拟通信网络运营商和移动增值服务供应商。

润迅与广东移动的合作被视为真正意义上的移动虚拟运营，1996年润迅与广东移动签订了GSM终端代理协议，1997年初联合几家公司向移动购买了25万的移动客户资源(租用期7年)，在销售的同时建立了自己的计费系统平台，并与移动合作外包了增值业务部门。

2001年虚拟运营商乘着香港3G发牌、电信业向民资开放的东风，得到了较快发展，当时香港电讯管理局规定电信运营商必须出租30%的网络容量给虚拟运营商。润迅获得香港虚拟运营商牌照后，通过向电讯盈科的联营公司租用移动通信网络，拓展跨地区移动通信服务，并推出“飞线漫游”等虚拟移动网络新产品。

时至今日，由于政策环境及企业定位等种种因素，润迅作为虚拟运营商的身份已经不复存在，而今的润迅以呼叫外包为其主营业务。

但作为十多年前民资进入电信业虚拟运营的代表之一，润迅的成功和失败的经验教训对于今天的民资仍有一定的借鉴意义。

虚拟运营之路

在依托国内外主要电信公司的骨干网络，成为以中国市场为主的虚拟通信网络运营商和移动增值服务供应商的定位下，润迅的业务主要包括网络通信业务、综合信息服务以及分销与连锁销售三大类。

通过与广东移动等运营商合作，润迅的网络通信业务涉及移动电话服务、数据中心、互联网服务等。润讯通过电信运营商的基础网络，用自有的交换机、计费系统、数据库等设施，为客户提供移动通信服务。

润迅以租赁、代理、分销、转售等多种形式在通信业务的中间环节建立虚拟网络，从而成为网络运营商与用户联系的纽带，并通过对网络基本元素和基本服务的二次开发，为客户提供多元化的增值服务。

在互联网接入方面，润迅与各大ISP服务商合作，不断引入互联网接入的新概念，推出多种类型的上网卡。此外，国际长途电话转售和批发是润迅重要的收入来源。润迅以租赁、代理、分销、转售等多种业务形式大力拓展长途电话业务，为用户提供长途电话、IP电话、联通193代理等业务。

此外，润迅还从事网络运维业务，润迅对外承接网络工程规划、设计、施工及维护等业务。在无线移动基站代理维护方面，润迅主要承接移动通信运营商的主设备维护、网络优化等工程。

润迅综合信息服务是在其无线寻呼网络的基础上，应用新技术向用户提供的无线移动信息服务。通过与骨干网运营商的合作，润迅以多种信息终端产品支撑，形成跨网络、跨平台的商业应用方案。

此外，在开发虚拟移动网络新产品方面，润迅推出“飞线漫游”服务，2002年润迅推出了集香港移动电话储值卡及电话卡两种功能于一身的润迅“2用”储值卡。

制约因素

当时受制于政策以及虚拟运营商受自身实力的限制，国内的移动虚拟运营商并不能拥有通信产品的专有性。只能依附运营商所给予的各项产品、政策存活，对于虚拟运营很重要的业务细分、服务创新等资源组合并没有自主的“开发权”。其所谓的运营大部分只能是移动、联通一个较大的产品销售代理商。

以福建润迅与当地联通的合作为例，2002年福建润迅通信有限公司与福建联通合作，进军联通GSM网络业务;在福建创建属于自己的移动通信品牌“联通方程100”。润迅本意是想借此合作模式迅速在全国推广，建立一个强大的“虚拟平台”，以便在政策明朗之后，抢占内地虚拟市场。这样以其原有的资源、经验在国内虚拟之路一定能较快地开拓成功。

然而福建润迅经营一年以来，发展了数万客户，但由于中国特殊的移动虚拟运营环境，福建“联通方程100”只停留在简单的语音信息服务上，与联通本身相比，各项增值服务并没有多大提高;客户资源的质量不容乐观，ARPU值较低，且坏账、流失率较高，并没有摆脱国内虚拟运营发展不具体、不成规模等怪圈。

此外，在渠道方面，由于虚拟运营商的产品在很大程度上与移动、联通的产品没有什么差异，造成了合作后，双方渠道人员的冲突。

今天，润迅作为虚拟运营商的身份已经不复存在，但作为十多年前民资进入电信业虚拟运营的代表之一，润迅的经验教训对于今天的民资仍有一定的借鉴意义。

263网络通信公司董事长李小龙：对263来说，政策晚了一年

作为国内最早一批SP/CP，能坚持到现在的263网络通信公司自有一套生存法则。从当初的拨号接入服务商到向邮箱、门户、聊天的内容供应商转型，再到今天的IDC和企业级通信平台，263通过不断调整业务方向，成为硕果仅存的增值服务商之一。虽然今天263已经成为一个年收入数亿的上市公司，业务范围已经拓展到北美、加拿大等国，但其以民营资本身份在通信业的闯荡，却更令人感慨。

263董事长李小龙表示，去年在政策不明朗的情况下，263遇到引入合作方的难题，整整付出了几倍的代价才实现融资。“对263来说，这个政策晚了一年。”

李小龙仔细钻研了有关民营资本进入通信的八条措施，他认为，该政策有两个目的，一是通过业务创新，满足细分市场的个性化、深度化需求，填补市场空白，扩大市场规模;二是提高频谱、码号、网络和基础设施等基础资源的利用率。

他认为，八条措施将对改善目前民营资本在通信业的现状有所帮助。他表示，过度依赖运营商、以代理同质化业务为生以及靠价格战存活是民营资本目前无法规避的怪圈。

李小龙以目前民营资本最集中的IDC、ISP和驻地网为例。他表示，目前IDC分为四种模式，一是自建自营，主要靠倒卖宽带，二是依靠土地政府审批等方面的特殊能力，建好IDC后卖给运营商的地产模式，三是代理销售，四是新兴的增值服务，包括CDN、云存储和云计算等。传统ISP则已经难以为继，部分转向自建网络开展宽带接入的ISP生存艰难，因为没有正式牌照，难以使用金融手段。具体到驻地网业务，则因缺乏配套政策和监管措施而导致独占和排他，形成了新的垄断。

李小龙对政策出台抱有很大的信心，同时他表达了对具体措施的期许，就是不要再让民营资本落入同质化业务代理的桎梏，而是真正实现网络资源的开放，发挥民营资本灵活的创新能力。

而针对八条中鼓励民营资本走出去，已经在美国、加拿大等开展专门针对华人的通信业务的263认为，走出去并不难，特别是在监管和开放相对成熟的国外市场。李小龙将其经验总结为依托国内优势、针对细分市场和业务创新三条。“263的教训是，不要试图挑战主导运营商，因为分分钟就会被灭掉。如果你只针对细分市场做业务创新，不会对主导运营商形成威胁，同时还能带来流量增收，就能够活的很好。”(林紫玉)

长城宽带：“跟随者”的慢生活

2000年4月，长城集团与中信集团注资9亿联合成立了长城宽带。至今，长城宽带已发展12年，在全国覆盖1000多万用户，每月新增用户7万余，成为全国最大的驻地网运营商。

然而从2005年开始，长城宽带就一直在寻求“被收购”。2011年11月，鹏博士收购了长城宽带50%的股权，半年之后鹏博士再度接受另外50%股份。目前，长城宽带基本已由鹏博士接管经营，包括人、财、物的重组整合也顺利完成。

财务数据显示，长城宽带2008、2009、2010年的净利润分别为-2571万元、1143万元、1156.04万元。但在2011年，长城宽带净利润为8075.72万元，同比增幅达598.57%。成立10年之后，长城宽带终于渡过了盈亏平衡点。

谈及近几年的发展，长城宽带总经理张光建评价称为“夹缝中生存”。两大运营商形成了南电信、北联通的格局。民资企业的灵活性使得长城宽带可以灵活决策，“我们在南方与中国联通合作，在北方与中国电信合作。通过低价格、优质服务来拓展用户。”张光建表示，最近几年，长城宽带选择EPON建设FTTB为用户提速升级。比如，北京60多万长城宽带用户大部分已经升级到8M/10M，价格为1200元人民币/年，远低于北京联通。

长城宽带每一分钱都可谓精打细算：与当地弱势运营商合作，可以购买较廉价但有质量保障的宽带端口，节省运营开支;在EPON成熟并且价格已经大幅下降后开始规模部署，节省建设成本;提供低价、优质的网络，保障用户黏性以图长期受益。而且，长城宽带所提供带宽恰好符合用户需求，并非像运营商一样略微超前并引领需求发展。

此种模式下，长城宽带无力充当电信运营商的竞争者，相反以“跟随者”的姿态缓慢发展。这也许是目前民资进驻驻地网的唯一可行模式。