我国通信企业人才管理领导的水平尚处于初级阶段，需要完善对人才价值的认知和评估，完成从“管事”到“管人”的转型才能赢得竞争优势。

根据2010年的数据，沃达丰、英国电信等世界先进运营商人均产值为160万元～170万元，而中国移动人均产值为120万元，中国电信只有40万元。国外运营商已经开始追求更高层级的提升，开始在意识形态、价值观、愿景等多角度去思考人才管理，从以人为本的管理思想去深化企业和人才管理，国内通信企业虽然已经开始意识到文化的力量，但重视程度还远远不够。目前，国内大多数的团队文化建设更多地停留在口号和标语，实际行动以及产生的实际效果尚待进一步发展。

同时，全业务运营对运营商的人才管理带来了巨大冲击。这种挑战包括三方面：首先，内外部KPI指标压力正在加速中国移动、中国电信和中国联通不同层级的人才流动和争夺；其次，运营商未来有多种人才结构需要调整，最核心的是信息化运营人才、电子化渠道运营人才、集团客户经理、产品经理、3G运维人才等；最后，运营商应重点培养熟悉全业务运作经营管理型人才，培养熟悉3G网络规划、建设、运维支撑的专业技术型人才。

对此，邱凤才提出，电信转型中我国通信行业人力资格管理的对策包括：第一，通过构建“Frank Qiu-三理理论”模型（即“理根、理人、理事”三大系统）提升我国运营商人才管理领导力水平，各运营商应获得对人才理解的一致性，提升对人才的价值评估能力，完善能力导向的薪酬分配制度、员工绩效管理办法和H型晋升通道（在企业内通过为员工设计两条平行互通的晋升途径，双轨并行，拓展人才发展的空间，使其通过两条路径晋升后享有平等的发展机会和报酬待遇。）。第二，以六大路标作为提升通信行业人才管理水平的对策——多元化职业发展的通道设计，任职能力管理系统设计，OMS（Operations Management System，运营管理系统）应用系统开发，业绩、能力、双导向PM（project management，项目管理）实施，卓越的人才管理运营能力，新战略驱动的人力资源管理战略规划，最终打造一个卓越的SOA（面向服务的架构）文化系统。