随着传统通信市场的逐渐饱和以及互联网新业务的冲击，以往依靠人口红利获得稳定持续的高速增长的时代已经一去不返，战略转型已经成为电信运营商未来发展的共识，但是在运营商们摩拳擦掌，欲携通信业务领域的用户和资源优势在新业务领域大展拳脚之际，却发现前路多舛、屡屡碰壁。究其根本，是传统管理决策体制严重制约了运营商在新业务领域的竞争力形成。
战略转型受机制掣肘
从近几年运营商转型的实践探索来看，从通信服务向信息服务转变已是三家的共同目标，发展新型信息业务、进入新业务领域、探索新业务模式则是转型中各运营商的共同特点。前几年众多基地的诞生就是运营商在互联网等业务领域的探索，但运营实践表明，在这种模式下，运营商仍难以与那些高度市场化的企业抗衡。
经调查，制约运营商新业务发展的因素主要体现为三个方面。
第一，传统通信运营商高度集权，决策机制不够灵活，决策周期长、速度慢。特别是决策机制的问题使得运营商在市场化环境下拼杀的转型业务经营团队难以及时得到公司管理层的响应和资源支持。“互联网产业先机非常重要，等运营商一套计划、招标、审批等流程下来，机会早飞走了，”有运营商人士表示，“这就好比在前线的突击队请求后方立即炮火支援，但后方接到请求后表示需要先经过规定的决策流程才能实施，于是突击队的命运可想而知。”
第二，传统通信运营商管理机制僵化，人员编制、资源投入等均严格受限。管理机制难以快速变通，转型业务经营团队在获得业务发展机会之时，往往处于“要人没人，要钱没钱”的窘境，由此导致转型业务的发展成为空谈。记者在调查中发现，许多运营商内部人士都对这些新业务的开拓没有信心，持犹豫、观望态度者众多，在这样的环境下，又如何保证内部资源调配能及时给力？
第三，传统运营商激励机制滞后，难以与市场化的企业抗衡，无法形成足够的人员活力和竞争实力。运营商的转型业务往往面临一批市场化的企业竞争对手，他们通常以高薪或者期权或者股票等作为对核心员工的激励，使得其经营团队保持激情与活力，而运营商的转型业务经营团队往往受限于整个企业的工资总额，同时绩效部分也因为业务竞争处于劣势而难以有所突破，由此使得经营团队的整体活力无法与对手相比，同时也难以吸引到相关行业中的顶尖人才加盟。
改革仍未触动实质
为保证战略转型能够顺利前行，中国运营商不约而同地在管理体制上推进专业化、公司化运作的变革，赋予转型业务更多的自主决策权和资源投放权，以更好地促进转型业务的成长。
目前，中国运营商的这种公司化改革主要分为两类：一种是职能部门的公司化，这种公司化主要是为了推动其专业化，如2012年1年初，由原网络分公司升级的中国联通网络子公司，2012年3月21日成立的中国移动通信集团财务有限公司等；另一种是互联网等新业务的公司化，这种公司化主要是为了推动新业务的市场化，这在中国运营商的公司化改革中最为普遍，中国电信、中国移动纷纷将原有的互联网业务基地向公司化转型。
这些改革说明了中国电信运营商正在向管理体制变革迈进，但从目前来看，这些管理体制变革还处于摸索阶段，还未触动其实质，虽然进行了公司化改革，但却是在现有体系的“土壤”里生出的“花”，这些的“花”的营养还是来自现有体系。
因此，真正的变革仍有待进一步推进，这不仅需要集团公司退后一步，以投资者的身份掌控各转型业务单元，将更多的决策权、资源投放权、人员使用权等下放到子公司，使各独立的子公司能够真正做到贴近市场、快速响应、能力匹配；更需要集团公司等领导层以更大的魄力去破釜沉舟，对给予这些改革后的公司更多的资源支持和政策支撑，才有可能在开放的市场环境下，获得与市场化企业竞争的能力，并进一步推动通信运营商的战略转型。
当然，受市场机会、产品特征等因素影响，这些改革后的公司最终不一定都能成功，但在运营商与互联网企业的竞争中，只有这样才能真正地做到突破和创新。
德国电信体制机制改革
在过去的十年间，国际标杆运营商在体制机制方面已经做出了积极有效的探索。
以欧洲最大的电信运营商德国电信为例，2000年左右，德国国内通信市场趋于饱和，通信业务增长缓慢，德国电信选定互联网业务和ICT业务作为其转型发展方向，同步成立了T-mobile（移动业务）、T-com（固网业务）、T-online（互联网业务）和T-systems（ICT业务）四大独立的子公司，各子公司专业化发展各自领域内的业务，如果各业务单元之间需要协同，以市场化结算的方式进行。比如ICT业务，在传输网和接入网方面主要由T-com运营，无线接入网络由T-mobile建设和运营，但T-systems借助T-com的传输线路开发了新的数据骨干网（MPLS），其它网络由T-Com根据T-Systems要求的规格进行建设，各业务单元间的协作通过清晰的职责定位和定价模式实现，T-Systems扮演着接入和传输网络二次销售的角色。
其后，德国电信又将部分共享的职能部门进行专业化和公司化改造，如将客户呼叫中心独立成立子公司T-service，将自有渠道销售部门独立成立销售子公司TSG，为各业务单元提供专业的市场化服务，当然同时也按照市场化的价格进行服务费用的结算。
在这种管理体制下，各转型业务单元拥有巨大的自主权，在各自权限范围内向集团总部和投资者负责，正是这样的管理体制变革极大地促进了德国电信的战略转型。 
