序：本文出自中国最大的通信论坛C114通信人家园网友ZTEDGER之笔。ZTEDGER从事通信行业多年，对云计算、物联网等多个领域均有一定研究。
2.4 十字架下的生死律
一如前文，金字塔型分布和文明区隔，是分析全球运营商市场的两个重要坐标轴——当然，还有许多其他的维度，比如业务类别、比如资本构成等。但是笔者认为，这两个维度依然是最重要的维度。
“消费水平-文明区隔”成为重要的分析坐标系，宛如一个十字架。
换言之，金字塔型分布，本质是一种沿着GDP、特别是通信消费需求递减的坐标轴；而文明区隔，更多的体现出资本的语言区隔、区域区隔、国别区隔，适合于划分同一消费水平国家和地区的受众，是一个次重要的坐标轴。
建立了这样一个坐标系之后，会帮助我们理解很多不同的、看起来混杂不清的问题。
比如，按照GDP来说，美日和西欧相似，但是，为什么美国和日本的市场更“高端”？这很大程度上是因为美日的消费需求确实档次更高——比如，美国的企业信息化、政府信息化水平显著高于西欧，特别是泛IT类企业大大领先西欧；而日本，早早进行了产业整合，诸如手机支付、数字音乐等显著领先于其它国家。目前最为流行的App Store,其实可以看作是i-Mode的升级版，而现在全球刚刚兴起的NFC，索尼早就提供了其完整的解决方案；它不能全球推广，却是受限于它的文明所限……
再如，Telenor身处全球GDP第二的挪威，但是本土市场狭小，只能进行全球化以扩大市场，扩大的范围包括欧洲本土，也包括一些牌照限制比较小的国家，比如实行私有化的巴基斯坦、俄罗斯，本土市场很开放的孟加拉、马来。这符合一种资本的流动原理，即从高势能向低势能的区域流动，反向流动成功的先例甚少。类似的，ET和ZAIN都出身中东的石油富国，面向非洲布局的时候，从金字塔自上而下的角度成立，从文明障碍更小的角度也成立。
按照这样的逻辑主线，来研究设备商的扩张也同样是有鲜明轨迹的。比如，华为的成功，从突破巴西开始，一直是循着Telefonica这个主线展开的；而对VDF的突围，也没有落下VODACOM和MTN；更向远处追溯，华为在俄罗斯和中东的布局，让其先后成为两个市场的前三名。
因为，在相应的市场上，如果突破领先运营商的话，那么会随着相应的资本向其下游自然扩张；同时，针对不同语种的客户，建立不同的团队，也是一个非常重要的挑战。反之，此前，中兴一度将欧洲和印度划归到一起管理，让人莫名其妙；爱立信曾经一度将全球的TOP客户和其他区域客户分开，也有其合理性，但是，有些区域有的划分过细之嫌，比如加勒比海、南欧等。
进一步探讨，我们也可以借此进一步进行推导出未来的一些走向。
比如，随着行业的成熟，兼并和收购必然日趋激烈。那么，哪些市场之间的兼并会更加可能的，我们沿着两个维度也可以建立两个基本的原则：金字塔同曾经、或者跨层级收购，将会更有可能；文化相似性的收购将会更容易成功。举个更为具体的例子，印度的BA接手ZAIN在非洲的资产，何也？就是因为它对成本运作的能力得到了“印度标准”的考验，符合向下兼容的原则；同时，印度就商业文明而言，也能够适应西非、中非等杂乱的特征，因为印度本土就是这样一种分割混杂的形态——反之，ZAIN能够适应北非，但是未必能适应非洲的其它地区，但是北非的竞争已经非常饱和了。
从这个意义上来说，应该给予我们一些重要的启示：我们之所以前面分析那么多的格局，是因为这种存在，自有其缘由，如果仅仅当成一个故事的话，那么，何必把故事讲的那么复杂呢？
类似的情形非独在电信业内存在，在很多行业都存在。
比如，在搜索引擎行业，Google在全球80%的国家都非常成功，但是，却有几个重要的伤心地。如果说，在中国不如百度，被简单归因于GFW还可以看作是无知者炫耀的旗帜，又如何理解它在俄罗斯不如Yandex，在韩国不如Naver，在日本不如Yahoo.JP……
再如，在PC领域，为什么中国的联想很难在欧洲美国打开市场，哪怕是通过收购也显得举步维艰。因为，逆向而为，顺着消费金字塔向上反溯的难度就是这么大，何况是B2C产品；如果不是柳传志本身的判断，那么收购IBM PC之后，也许最先要拓展的依然是南美、东南亚、印度等市场，而不是走了许久弯路……就算兰奇一度将ACER塑造为欧洲PC的老大，但是以2%-3%的利润率换取的市场份额，以上网本填充的PC销量毕竟是不牢靠的，收购方正在大陆的PC反倒是一招好棋。
金字塔和文明沟壑的相互交错，交织成市场的十字架，那闪闪发光的十字架背后，有多少违背市场者已经被绞死？
