C114讯 北京时间5月28日消息（张月红）如上文所述，寻找差异化竞争之路的德国第三大运营商E-Plus，在2009年选择中兴作为UMTS设备供应商。五年之后，在2013年年初又与中兴签署了电信网络托管合同。
搭建本地团队势在必行
2013年2月，合同已经敲定，在举杯欢庆，送走了E-Plus几位高管后，中兴通讯的几位高层并没有感到轻松愉快，因为接下来的任务很重。
当然，从全球调集运维服务人员来履行E-Plus的合同，对中兴来说肯定不成问题。当一年以后，徐子阳，现在的中兴德国服务公司总经理，回忆起公司高层当时的应对方案是先从印度调集人马，当时中兴在印度有两千多人，服务三大运营商巴帝电信、BSNL、塔塔电信。另外，中兴在非洲也有一支专业的运营维护团队。但这都不是理想的长期解决方案，众所周知，电信网络维护需要7*24小时的不间断服务，是需要员工长驻当地，先不说大量的工作签证需要申请，长达五年的合约，无论是从外派员工家庭的角度，还是用人成本上，都不是理想方案。
所以，搭建德国本地的网服团队是势在必行的。
E-Plus是提前一年向阿尔卡特朗讯通知合同到期后不再续约的。合同的终止日期是2014年1月1日，也就是说留给中兴接管网络的时间不到一年了。
在这不到一年的时间里，是从零开始搭建一个全新的网服团队，还是收购阿尔卡特朗讯德国网络服务公司，中兴内部形成的这两种想法产生了碰撞。
“为什么不从国内派一部分员工过来，然后再从阿朗挖一部分人才呢，这样不是更快吗？”记者的问题有着国人典型的思维方式。
徐子阳解释说：“从国内外派员工过来，综合工作签证的申请、海外补贴等各种费用，每名员工的成本是超过在德国本地招聘的。另外，按照德国法律，中兴从零开始自建一个完整能力的网络服务公司没有问题，但如果是因为阿朗失去了E-Plus的合同，就把自己需要的人一个个挖过来，那是不行的。”
德国对劳工的保护从全球角度来看，都是最严格的，企业员工属于一个整体能力，法律不允许竞争对手采取挖猎的方式，把自己需要的人才一一挖过来，然后让那家公司破产。当然，中兴将阿朗网服整个公司收购过来这是可以的。
那么，接下来就是二选一的问题了。
.jpg)
方案A与方案B的取舍
想像一下这个画面：中兴有一班人关在A房间里研究在不到一年的时间里，从零开始搭建一个网服团队，所需的成本、关键能力、风险等问题。
B房间里有另一班人对收购阿朗网服团队的方案进行评估，分析收购可行性。
为了尽可能做到客观真实，中兴在进行方案评估的时候，从外部聘请了多家专业机构。在分析专业能力的搭建时，聘请了德国本土非常有名的通信咨询公司——P3工程技术有限公司，账务方面聘请了普华永道，其他还有法律、人力资源都聘请了专业机构。
既然文章标题透露了中兴最后选择收购阿朗德国网络服务公司，那么接下来重点介绍下方案B，方案A被pass的主要原因就是成本相对较高，而且会让E-Plus承受很大的风险。
徐子阳说：“虽然E-Plus当初决定把这个服务合同交给我们时，他们也理解接管的过程不会很平滑，他们预期网络在一月份、二月份的时间段，会有瞬间掉到沟里的表现，但他们觉得战略选择是对的。”
“作为战略合作伙伴，如果E-Plus掉到沟里，我们肯定是很痛苦的。万一这个沟稍微宽了一点，整个就把E-Plus埋了进去了怎么办？”
在普华永道做完整体财务评估后，P3对阿朗网服团队的能力评估结果也出来以后，方案B的优势逐步显现了出来。德国网服公司与E-Plus的合作时间有七年之久，公司里的员工平均工龄15年，他们对本行业有着相当丰富的经验。因为德国人做一份工作，会做很长时间，在没有太大变化的情况下，一份工作能干20年、30年。这在德国很常见，跟国内的情况不太一样，国人一般都是研发能力强了，就想转管理，管理能力强了，就想做副总，不断的寻求变化。而德国人的想法是“既然我专注于这份工作，我就要把这份工作做好。”他们会在自己的领域里不断深入，平均15年的工龄说明这个团队深入了解网络和管理服务的精髓。
另外，阿尔卡特朗讯在欧洲有着20多份管理服务合同，在欧洲做服务的历史也有相当长的时间，积累了很多关键的流程和经验，拥有很多值得中兴学习的能力。
.jpg)
而且，出售德国网服公司也符合阿朗的战略方向，阿尔卡特朗讯2013年开始实行战略重组，剖离非核心能力，聚焦IP网络上的几个核心领域，以扭转亏损。2013年，阿朗在全球出售了很多管理服务合同，连人带合同转让出去。德国网服公司本身就主要服务于E-Plus，失去了这份合同，虽然也可以寻求其他的合约，但考虑到激烈的市场竞争等因素，最可能的命运就是被出售或者被解散。
分析到这里，方案B基本上算是浮出水面了。
收购以后的美好愿景
根据徐子阳的介绍，中兴高层最后选择方案B的最主要原因，就是看中了阿朗网服团队的能力。
虽然E-Plus终止了与阿朗的合作，但问题并不在一线员工的能力上，而是出于战略方面的考虑。不过，在前期与E-Plus的沟通时，我们也隐约嗅到了E-Plus的不满，E-Plus首席技术官Rafal Markiewicz在谈到供应商区别的时候，曾提到其他很多供应商将产品交付以后，就消失了。
这样的表现和中兴随叫随到的服务态度相比，感受明显是不一样的。当然这是欧洲人的办事方式，尊重流程、完全按合同条款或规章制度办事。但很多时候，从人情的角度看，如果把这道门绷得特别严，信任度和好感度就会大幅下降。比如说，在办任何事情之前，如果这件事不在合同范围内，你就坚持一定要先谈好价钱和条款再办事情，不顾客户焦急万分，那只能让双方的距离越走越远。
出售德国网服公司，对阿朗来说是战略选择；对中兴来说，也是战略性收购，是建设高端市场服务能力的最快方法。
等中兴完成对这家网服公司的收购以后，它就成为德语区仅次于爱立信的第二大网络服务公司，中兴对它未来的发展路径已经规划好了：
在前期的评估当中，阿朗德国网服公司的能力可以总结为三块：
一是咨询。从一家新运营商一开始建网的商业计划书、赢利模式、运营和推出服务整个流程，向新运营商提供建议，告知有哪些关键点需要注意到，还可以帮新运营商设计出一套完整的运营管理流程。
二是某个网络模块的外包服务。比如说某些运营商的中心机房及无线侧、建站的监控管理，由阿朗网服来帮他们监控和运营维护。
第三个能力是整体托管能力，对整个网络进行端到端的管理运维，类似目前与E-Plus的合作模式。
中兴对收购以后的构想愿景是这样的：在德语区，再接管四到五份类似E-Plus这样的合同；在欧洲，进行第二个能力层面，即接管某个网络模块的外包服务；对非洲，主要是做第一个能力层面的咨询输出。
说到这里，就是双方战略方向的不同，让一个愿卖、一个愿买的两家企业迅速走到了谈判桌前，中兴收购阿尔卡特朗讯德国网服公司就此拉开了序幕。
相关新闻：
