外界对WCDMA这张全球最成熟的3G牌照有着太多的期待，然而，成熟的技术并不能直接换来市场收益。中国联通需用好管理、渠道、业务“三驾马车”，才能赢得3G商用“开门红”。
管理 “一张账单”是关键
外界对WCDMA这张全球最成熟的3G牌照有着太多的期待，然而，成熟的技术并不能直接换来市场收益，这其中，如何创新与完善企业内部管理，也是中国联通在3G时代必须面对的新课题。
高效运作才能“连横合纵”
3G时代的业务创新是以客户需求为导向、以业务应用为载体，企业管理要适应这种特点，在整个的机构、流程、制度，包括支撑方面都要为有利于打造差异化的、高效的经营模式服务。
“如果不能使整个管理服务、支撑于差异化、高效的经营模式，那整个竞争能力就不能提高。这对所有通信运营商都一样。”上海联通副总经理鲁东亮在接受媒体采访时表示，“2G时代的竞争是基于企业实力，而3G时代的竞争是基于经营模式。因此，3G时代的企业管理，不仅仅是企业内部的问题，还要面向整个产业生态圈。这对管理的要求就更高了。”
新中国联通成立后，在部门架构上，将原来的销售部门按照客户群的不同，划分成个人、家庭、集团三个客户群部门。另外，在运营商中首次设立了“产品创新部”。产品创新部下设三个中心：支撑中心负责平台建设，开发中心负责产品开发，运营中心负责外部合作伙伴，及产品的试商用、客户化测试等。
固然，这样的部门架构理论上具备了市场细分和提供创新的能力，然而，“整合”管理的目标是高效、顺畅，其运作体系重点落实在供应链和客户服务链两个方面。
然而，外界对新中国联通颇为诟病的恰是部门繁多、流程冗长，对客户的需求无法及时响应。合作伙伴欲与WCDMA结盟，却有可能因受制于新中国联通的内部管理不顺而拂袖走人。
因此，如何精简内部流程、整合内部资源，降低无谓的管理成本，是中国联通3G商用后仍需不断探索和学习的管理学命题。
做好“一张账单”
现在，人们热衷于谈论3G新业务的体验，却忽视了3G体验是全方位的，所谓的3G体验的客户接触点，其实包含在从企业前台客服到企业后台支撑的全过程中。
3G业务很多都是基于移动互联网的数据应用，前台3G新业务的良好体验有赖于包括固定网络和移动网络的有力支撑，因此随着3G网络的逐渐完善，要尽量模糊固网和移动网的概念，突出市场线的前端部门。此为接触点一。
其次，计费管理亦是3G时代重要的客户接触点。而据记者了解，新联通成立后，有些省为了尽快上马新的计费系统，不顾客观规律，将仍在调试中计费系统仓促割接上线，导致了大量的计费不准确并招致客户投诉。这样的漏洞倘若在3G时代仍然得不到改进，恐怕WCDMA再先进，也会无人问津。
此外，对于固网和移动网最为均衡的新联通来说，如何尽快在各省推出“一张账单”，也是打造客户良好体验的关键。最后，客户服务管理也是3G体验的关键接触点。3G时代，如何务实高效地解决3G服务质量问题，全面落实服务管理责任，实施全程服务质量管控，中国联通仍然任重道远。
专家观点
3G运营商要更年轻一些
北京邮电大学网络经济与信息化研究中心主任苑春荟认为，在3G时代，电信运营商首先必须调整传统的企业运行机制，在产品、服务、流程的设计上，将传统上以技术为核心改变为以客户为核心。只有在企业内部的各个环节上真正做到以客户服务为导向，为客户创造价值，企业才能获得自身发展的价值。其次，脱胎于传统体制下的运营商还需调整相对职能化的组织结构，实现项目化的管理和运作。苑春荟表示，传统的组织结构是科层级的架构，而面向客户的信息服务，需要项目化的组织结构和运行机制。可以说，项目化管理的最终目的，也是以服务客户为宗旨的。
那么，运营商又如何在3G时代打造自己的核心竞争力呢？苑春荟表示，一个有竞争力的企业，首先必须有自己长远的发展目标和企业定位，不为一时一地的得失所动摇。长远目标的制订，有赖于对电信产业经济特征的深刻理解和对自身资源特征的清醒认识，以及对竞争对手的透彻分析。其次，电信企业必须学会快速汲取新知识，学会将经验固化。苑春荟表示，国有企业在这点上需向一些优秀的互联网企业和跨国公司学习。只有在一个年轻的、充满活力的企业文化氛围中，企业员工的学习能力才能被充分释放；只有不断累积运营和管理经验，提高运营管理水平，企业才能在瞬息万变的市场竞争中立于不败。 
