不可否认，经过二三年探索，倒三角支撑改革重新激发了企业的内生动力，但并没有达到预期效果，如整合业务处理、装维修障管控、差异化故障支撑等还是协调环节多，解决周期长，且重重复复的出现。
倒三角支撑是一项深化管理的改革，是转型，更是自我革命。因为它需要打破以往管理思维，需要企业各级管理者彻底从管理角色向支撑服务角色转变，变成一个协调者，把人协调好，把部门协调好，切实做到定职责必须为，把可为可不为关进“笼子”里。
倒三角支撑，是一场系统性的变革，涉及权力、利益的再调整，昔日部门权限不清、互相推诿、办事拖拉的“甩手掌柜”必须清零。倒三角支撑执行关键在人，特别是各级经营管理者、维护建设者、服务提供者，如果这些人没勇气“革”自己过去的“命”，支撑只会是“竹篮打水一场空”。
自我革命需要勇气。说别人简单，改自己最难，更何况要对几十年的模式进行颠覆性改变，没有“向自己开刀”、突破既有利益的勇气是做不到的。管理者必须跳出自己的“一亩三分地”， 以自我革命的勇气、勇于担当的气魄、善作善成的品格，才能使倒三角支撑真正落地。
重新定位管理支撑。管理就是服务，必须改变以往的管理模式，企业各部门之间应像一家人一样互相帮衬，没有上下级的管控，只有相互的服务、相互交集的督促。管理者要把一线员工当做自己的客户，要充分利用手中的职权和资源为一线员工提供工作上的方便，为其排除障碍。
管理人员服务下沉。作为服务支撑人员，特别是中高层的管理者，必须降下身份，静下心来，沉到一线，真正走入市场、走到一线、走进员工中，与一线员工面对面交心，了解他们需要什么样的服务支撑，什么样的服务态度，什么样的服务环境，什么样的服务质量，真正成为支持员工工作的服务者。
理清支撑服务清单。制定服务清单、责任清单、服务事项，公示支撑内容，明示操作流程，谁负责？怎样负责？怎样协调？解决时限？谁监督？做到支撑有责，监督到位；做到一线围绕客户转、部门围绕一线转，如面对装维修过程中咨询后台的问题，后台能快速反应，告诉机线员原因，怎样处理。
减少支撑工作时间。整合业务处理、业务规则管理、工单调度职能，集约支撑业务流程，实现一点接应、多点支撑，提供一个快速响应、方便快捷的服务平台，为一线经营单元“掐头去尾”，如用户投诉实行集约处理，让一线不管做报表、不管投诉，集中精力做市场。
支撑服务逆向考评。支撑不是可做可不做，而是一项必为的动作，对一线部门提出的问题和建议，管控部门支撑是否到位，是否认真做了，由一线部门说了算，一级一级逐级逆向打分，从服务态度意识、指导管理能力、服务支撑能力等多方面对支撑者考评打分。
倒三角支撑，从某种程度上讲，就是革思想障碍的命、革既得利益的命。作为管理者不仅要做改革的支持者，更应该成为自我革命的主角，以自我革命的勇气、胸怀与魄力，提升服务协调能力，集合最大公约数，达成共识形成合力，服务好一线，服务好员工。
换汤不换药，只能与原来无二致；换汤，倒三角支撑要真正落地，必须换药，所有的管理、支撑人员必须自我革命，把自己摆进去，争做自我革新的表率，放下架子，聚焦生产一线，急一线所急、想一线所想、解一线所难，将问题和困难解决在“田间地头”。
鸡蛋，从外部打破是食物，从内部打破是生命。人生亦然，事业亦是，倒三角支撑成功与否，根本在于敢打破利益牵绊，有自我牺牲的勇气、自我革命的觉悟。
只有真正做到了自我革命，才能敢于直面问题，克服“中梗阻”，支撑才到位。 
