3G、4G时代的到来，既给电信运营商带来了发展的新机会，也带来了高昂的网络基础设施新建成本；而语音、短信等电信运营商的传统收入受到OTT产品的强势冲击，使电信运营商面临收入增速放缓、开支骤增、盈利受到强势冲击的局面。近年来，电信运营商纷纷开展战略转型，进入新兴业务领域挖掘新的收入增长点，在新兴业务领域出现了从业务外包到创业孵化器到风险投资等多种创新模式。采用何种创新模式与电信运营商所处的外部环境、自身运营状况以及发展战略等有很大的关系。

业务外包

外包是指将企业的非核心业务委派给外部的专业公司，以降低营运成本，提高质量，增强企业的核心竞争力。成本问题是驱使电信运营商越来越多地选择外包服务的重要原因。传统的电信服务外包业务通常集中在IT/软件服务外包、网络管理服务外包、客户服务外包方面，近年来也出现了新兴业务外包的情况。

电信运营商将这些新业务外包给技术成熟的外包服务商，一方面可以充分利用外包服务商成熟的技术，另一方面可以用更低的资金、人力投入开展新业务实践，还可以将自身不擅长的新业务运营风险转移给外包服务商。如中国移动早在2006年就开始将飞信的开发运维外包给神舟泰岳。2012年6月，中国联通北京分公司进行了新业务试点，将电话会议网络服务外包给业内排名第二的电话会议基础服务提供商Arkadin，自身专注于客户服务与品牌建设，在北京地区推出了名为“环球智会”的高品质电话会议产品。

由于新兴业务在发展过程中存在极大的不确定性，导致业务外包的缺点也很明显，如发包方与外包方之间的管理界面不清、业务考核的标准难以确定、存在外包方退出风险等。因此，在新兴业务领域，电信运营商采取外包的方式需要审慎考虑。

并购

并购即兼并和收购，是企业为获得其他企业的控制权而进行的所有产权交易活动。电信运营商在发展新兴业务时选择并购的方式，往往出于弥补短板的考虑，希望通过并购快速进入该领域，提升自己的能力，增强竞争力。

比如，为了强化自己的VoIP及视频通信能力，Telefonica2009年收购了总部位于硅谷、在全球200个国家开展业务的VoIP能力平台公司Jajah，2012年10月又收购了总部位于美国的视频通信服务公司TokBox，计划将其API集成入Bluevia平台，以提供统一的视频、语音及短信API。

在云计算领域，运营商除了与产业链的领先者进行合作外，通过并购快速提升能力的案例也很多。例如，AT&T作为首个进入云计算的电信运营商，通过收购IDC服务提供商整合IDC资源，加大对网络及数据中心的建设投资，提升了IaaS能力；收购Interwise并整合其原有会议服务和Interwise公司资产，推出AT&T网真解决方案SM、AT&T Connect等会议和协作类SaaS服务。Verizon收购Terremark得到大量的IDC和IT管理产品以扩充其IaaS资源；收购专业的云服务公司CloudSwitch，提升SaaS专业性。KDDI于2011年10月收购CDNetworks公司85.5%的股份，从而获得其在亚洲拥有的最大的IT基础设施，以及在全球52个国家和地区的100多个节点的全球分发能力。

视频服务领域是电信运营商近来转型的重点方向，通过收购可以快速获取优质内容和提升服务能力。如2013年1月，Orange出价8060万美元收购独立视频分享网站Dailymotion剩余股份，实现100%控股，Dailymotion每月视频访问量达25亿次，独立访客量达1.06亿次。NTT DoCoMo公司2013年5月宣布，已经收购了关岛有线电视和互联网服务提供商MCV，以为当地用户提供移动业务、电视、互联网、固话业务四合一服务。

在电信运营商并不擅长的移动医疗领域，并购也是一个快速提升能力的有效方式。2013年2月，西班牙电信数字业务部门通过收购获得了巴西最大慢性病医护管理公司Axismed的控股权，以增强在巴西新兴的移动医疗市场的业务参与度，Axismed的监控病患服务遍布巴西，人数超过18万。

合资

合资一般指由两家企业共同投入资本成立合资公司，分别拥有部分股权，并共同分享利润、支出、风险及对该公司的控制权。对于与电信运营商的优势资源相关投资较大的领域，例如视频、大数据、支付业务等，电信运营商采用合资模式的较多。

在视频服务领域，Verizon希望进军视频流媒体市场，为更广阔的互联网用户群提供服务。为此，2012年2月Verizon与Coinstar旗下的DVD影碟租赁公司Redbox达成合作协议，双方出资成立一家流媒体视频合资公司，共同发展互联网视频服务。Verizon通信将持有合资公司65%的股权，而剩下的35%的股权归Redbox母公司Coinstar所有。合资公司将提供订阅服务及其他一些服务，这些服务支持多种设备，包括智能手机、平板电脑以及电视等。

在大数据服务方面，NTT在广告、健康、消费等领域多方探索，主要通过与该领域领先企业成立合资公司的方式开展服务。如NTT DoCoMo与日本最大的广告公司成立D2C移动广告公司，并向大数据方向发展，通过搜集用户消费信息、网页浏览历史以及GPS定位等方式，精准挖掘用户行为轨迹，精准投放广告；NTT DoCoMo与欧姆龙合资成立DoCoMo Healthcare公司，通过DoCoMo的云服务统一管理从智能手机和健康仪器（脂肪计和血压计等）获得的数据，与Radishbo-ya公司的健康食材及DoCoMo保险等已有商品和服务组合提供给客户；NTT DoCoMo和日本麦当劳成立了一家合资公司，通过精准挖掘用户行为信息，向用户提供精准的手机麦当劳优惠券等。

在移动支付方面，合资的案例也不少，如2013年5月，西班牙电信和万事达成立合资子公司MFS，在巴西推出移动支付服务Zuum；2011年，瑞典电信运营商Telenor、TeliaSonera、Tele2和3成立移动支付公司，丹麦电信运营商TDC、Telenor、TeliaSonera和3丹麦成立合资公司共同开发移动支付平台，英国电信运营商EE、O2和沃达丰成立合资公司Oscar，打造移动支付与移动广告平台等；2010年，美国电信运营商AT&T、Verizon和T-Mobile成立合资公司ISIS，共同开发移动支付系统。

合作或联盟

合作经营通常是指两个或两个以上国家的企业基于合同进行合作，共同从事某项产品的研究、制造或销售，或者某个项目的经营，合作者之间依合同的约定投入资金、技术或设备以及劳务，并依合同的约定分享权益和分担风险。联盟是指出于确保合作各方的市场优势，寻求新的规模、标准或定位等，应对共同的竞争者或将业务推向新领域等目的，企业间结成的互相协作和资源整合的一种合作模式。联盟成员可以限于某一行业内的企业或是同一产业链各个组成部分的跨行业企业。联盟成员间一般没有资本关联，各企业地位平等，独立运作。

孤立的企业和单一的创新行为已经难以跟上现代科技创新的步伐，传统企业之间的个体竞争模式已经逐渐被联盟企业之间的集成（群体）竞争模式所取代。尤其在移动互联网领域，电信运营商更倾向于通过合作或联盟促进创新活动，推动优势资源互补，产生协同效应，实现合作多赢，因为组合起来的资源比组合之前更有价值、更加稀有和更难以效仿。合作或联盟的层面可以是基础的能力开放，可以是产品的合作创新，甚至是更高层次的战略联盟，即通过签署战略合作框架、战略合作协议等形式展开合作，合作关系更深、更广。

在基础能力开放方面，多数电信运营商选择通过开放平台的方式将管道能力开放给第三方合作伙伴。例如Telefonica在2011年年初推出统一开放平台Bluevia，通过统一开放接口、一站式应用发布，实现能力的统一对外开放，进一步增强对开发者的吸引力。Orange的能力开放产品按客户分级划分并进行市场定位，产品化程度较高，能力以语音类、消息类、终端信息、用户信息、定位、支付及管理支撑为主，并提供差异化的能力开放平台及完善配套。

在产品合作创新方面，合作和联盟则更加普及。

在通信产品方面，电信运营商开始与OTT合作，推出新的通信套餐。如2012年9月，和黄3与WhatsApp合作推出“WhatsApp Roaming Pass”，每月付费$1 (HK$8)，可在香港和国外免费使用WhatsApp图片与位置分享服务，用户数据流量不受漫游影响。2012年11月，印度Reliance推出“WhatsApp plan”数据套餐，用户可无限访问WhatsApp和Facebook，每月只需$0.30 （INR16），无需支付额外数据费用。

在移动支付领域，电信运营商纷纷与金融企业合作。如2013年5月，加拿大Bell电信和RBC银行合作推出NFC支付，Bell将为RBC的客户提供NFC手机和SIM借记卡或信用卡，支持手机支付；2012年，西班牙电信和Visa、德国电信和万事达卡、沃达丰和Visa合作在欧洲或全球开展移动支付业务。

在云计算领域，运营商采用战略联盟方式也较多。如2012年11月，Orange和国际上最大的CDN服务商Akamai共同结成CDN战略同盟，借助Akamai的CDN网络发展高清视频和电子商务服务领域的业务。2012年年年底，AT&T宣布与竞争对手CDN服务商Akamai结成战略同盟，面向全球企业提供CDN解决方案。由于CDN服务需要持续进行投资和扩张，与Akamai合作能使得AT&T更加快速并规模化地实现CDN服务能力。

在终端操作系统层面，涉及从硬件、通信到操作系统以及应用生态的打造，更是离不开战略联盟级的合作。2012年，Telefonica、德国电信、Sprint、Smart、意大利电信、Telenor、Etisalat等移动运营商与Mozilla、高通以及中兴等通信厂商合推火狐操作系统与终端，就是典型的战略联盟。

创业孵化器与风险投资

美国孵化器专家鲁斯坦·拉卡卡认为，企业孵化器是具有特殊用途的设施，专门为经过挑选的知识型创业企业提供培育服务，直到这些企业能够不用或很少借用其他帮助将他们的产品或服务成功地打入市场。风险投资主要是指向初创企业提供资金支持并取得该公司股份的一种融资方式。孵化器与风险投资有着异曲同工之妙，风险投资以资本的方式培育企业，而孵化器则注重构筑创业的基础和良好的环境，同时，专业孵化器会促使新兴行业在空间上的集聚，为企业提供共享的平台和无限的商机。

不论是孵化器还是风险投资，它们的投资对象一般都是科技含量高、产品新、成长快的风险企业。它们以获取股利或资本利润为目的，而不以控制创业企业的所有权为目的，都不参与产品的开发、研究、生产和销售等经营活动，都是通过投资企业发展成熟和股权增值后才将股权转让，实现投资收益，投资回收期限长。

电信运营商在提供长尾型、个性化、灵活性服务方面不具备优势，而这方面的能力恰好是众多创新型公司的优势。电信运营商通过创业孵化器和风险投资的方式，以较小的投入助力初创企业成长，同时也伺机寻找自身新兴业务发展的机会。

NTT DoCoMo 于2013年2月设立了一个100亿日元的风投基金及负责相关运营的公司，目的是为智能手机和平板电脑加速开发新业务，加强同致力于此类业务的初创公司的联系。DoCoMo还推出了一项支持初创企业和风投公司的孵化计划，将向硅谷孵化器500 Starups的一项孵化基金500 Startups II进行投资。

2011年KDDI与Gree、腾讯一起出资成立了Afound基金，主要投资基于Android平台的移动互联网创业企业，投资目标分散于日本、中国、北美等全球各地，目前这只基金已经投资了韩国著名的Kakao Talk和中国的豌豆荚、乐元素、酷盘等公司。另一个投资公司为KDDI Open Innovation Found（KOIF），以海外合资的管理方式，主要针对与KDDI服务可以优势互补和具有相乘效果的App进行投资，这只基金主要投资游戏、电子商务等领域。为了鼓励日本的年轻人创业，KDDI还成立了一个叫做KDDI无线Labo的孵化器，对于一些初创期的移动互联网创业项目提供长达3个月的技术和资金支持。

Telefonica在2012年9月推出互联网技术创投基金Amerigo，主要针对处于扩张阶段且自主经营为主的企业。另一个风投基金Telefonica Ventures专注于早期、中期和后期筹资阶段，欧洲各国、美国和以色列的符合西班牙电信数字领域服务范围的企业。2011年4月，Telefonica开始推出Wayra计划，涵盖欧洲和拉美的11个国家，目前已在全球成立12个Wayra中心，为170多个试图打造出下一个Facebook的初创项目提供支持，以5万欧元资金支持获取入围初创企业的10%的股权。

2012年3月，Orange和广告商Publicis各出资7500万欧元初始资金成立基金Iris Capital，主要通过风投方式扶持初创企业，总投资额超过3亿欧元，聚焦三个关键领域：4G、广告技术和反向电子商务。2013年3月，Orange又成立Orange Fab孵化器，投资专注于社交和沟通服务的美国初创企业，提供两万美元和3个月的办公地点、技术等专业支持。

总的来看，在以上这些新兴业务领域创新模式中，由于新兴业务日益成为电信运营商转型的方向以及收益的重要来源，新兴业务也将日益成为电信运营商的核心业务，因此采用完全外包的方式并不利于该业务的成长，将会更多地被其他方式所取代。在进入非传统电信领域的过程中，电信运营商可能会通过并购的方式来减少进入障碍，快速提升服务能力，但也面临着企业整合的风险。合资也会成为电信运营商进入新兴业务领域的重要选择，但由于新兴业务领域在不断快速变化，合资双方可能存在目标不同问题、利益分配问题和沟通问题，合资成功的难度较大。据研究发现，公司之间有30%到61%的几率无法谈成合资公司的合作关系，或是所成立的合资公司在5年内就失败了（Osborn，2003年）。因此，企业地位平等可独立运营、基于合同的合作或联盟方式更容易被企业所接受，将成为未来电信运营商更广泛采用的创新模式，而创业孵化器与风险投资则是电信运营商在变化莫测的新兴业务领域挖掘增长潜力的有效方式。