超前的战略定位为什么不能“早起的鸟儿有虫吃”？超量配置的营销资源为什么不能收获理想的增量市场？用户规模优势为什么不能转化为持续的产品优势？当通信运营商和互联网企业同场竞技时，这三个问题经常困扰通信运营商。年复一年地进行战略规划，月复一月地进行运营分析，日复一日地辛勤工作，为什么就做不过互联网企业呢？

问题一：超前战略定位为什么不能“早起的鸟儿有虫吃”？

一年来，通信运营商许多自营类移动互联网业务都显得雷声大雨点小，互联网业界排名榜首的SNS业务、IM业务、网络视频业务、电子支付业务、网络媒体业务、游戏业务总也发现不了通信运营商的影子。归根结底还是战略定位无法有效地转化为市场执行力。

问题二：超量配置的营销资源为什么不能收获理想的增量市场？

与超量的营销资源配置相比，运营商在增量市场的收获却不甚理想。同时，存量市场也随着竞争的白热化和替代业务的出现而岌岌可危。究其原因，业务的创新能力不足和严重同质化导致了大马拉小车的局面，因此业务创新的驱动机制显得尤为重要。打个比方，一支球队即便有梅西和内马尔的锋线配置，但如果没有调度灵活的中场和进取心强的后场，仍旧是一只没有强大进攻力的球队。

问题三：用户规模优势为什么不能转化为持续的产品优势？

近几年，运营商基于自身用户规模优势，推出了一些移动互联网业务。遗憾的是，没有持续产品创新的推动力使业务停滞不前直至被互联网上同类业务所超越。与其说教训在于诸如“用前向收费的模式PK后向收费完败”或“封闭的运营心态PK开放的运营模式完败”，不如说是业务实现单元与业务需求单元的层层隔离导致内部价值激励机制失效，从而使得产品的创新驱动力不足，在没有区域、时间等因素作为防火墙的互联网时代很快陷入了被动。

以上三个问题的症结可以归因到一点：内部产品创新激励机制的不足导致了运营商在产品前端无法发力，从而无法展现话音时代“日进斗金”的风采。一个内部产品创新激励机制无法有效运转的公司，不管它在输入端（战略定位和产品规划端）和输出端（营销渠道和服务端）配置如何精良，也无法在百花齐放的移动互联网时代占据一席之地。

如果把对营销人员的激励比作“前轮驱动”，把对后端维护人员的激励比作“后轮驱动”，那么协同建立对营销人员和维护人员的“四轮驱动”激励机制才能爆发运营商前进的动力。对于运营商来说，需要以建立全产品价值链的内部激励机制为核心，从产品团队的组建与激励、授权与资源配置、产品的发布与销售等几个关键点建立有效的激励机制。

关键之一：建立纵向型项目团队机制

1.基于产品开发复制的纵向型项目团队机制。

为了增强产品上下游的耦合度，提升业务面向客户的敏感度，在运营商组织架构模式基础上可以采取基于产品的纵向型项目团队亚组织机构。以企业内部微创新或标杆复制为起点，在公司决策部门评估风险收益后，组建产品项目团队，配置相关资源，签订目标责任书后，约定产品团队应该完成的目标、公司应提供的支持、团队收益。

2.基于SA的纵向型团队机制。

运营商产品开发能力存在短板，而产品引入的能力却较强，很多的应用和业务在KPI的考核机制与集中化的营销模式下很难焕发活力。为了提升轻量级业务的价值实现，可采取SA类型的内部营销团队，让团队享受较大空间的销售资源，充分发挥该类业务的营销属性。

关键之二：减少组织单元间沟通成本，增强多产品协同性

企业内部专业化运作、精细化分工是提升管理的必要手段，但组织间壁垒造成了沟通成本的上升和产品间协同性的下降。全业务运营商核心优势来源于满足个人、政企、家庭客户整体通信与信息需求的融合解决方案设计。事实上，这种设想中的融合优势未必能真正发挥出来，很大程度上来源于以上所提到的种种协同难题。错综复杂的KPI考核模式只能陷入自顾不暇的泥潭，如何解决组织沟通成本和产品的方式只能去改善激励模式。

改善多产品协同性的激励模式应从建立内部产品奖励积分系统做起。将开发人员、维护人员与相应平台、产品相关联，建立内部产品奖励积分系统。产品收入贡献越高，业务嵌入整体解决方案次数越多，客户规模越大，相关的开发、维护人员积分就越高。将产品积分奖励与物质奖励与晋升通道相结合，将有效提升后台人员的产品推进积极性。

关键之三：完善产品发布平台，建立产品与渠道的有效衔接

随着公司产品及业务的结构性变化，标准化、区域化产品的比例将越来越低，而定制化、聚类化业务的比例越来越高。随着产品、业务的种类也以几何级增长，产品与渠道的匹配性要求越来越高。

基于以上特点，完善产品发布平台，建立产品与渠道的有效衔接就尤为重要。关键点在于以下几个方面：

1.建立分类产品、业务库，将后台业务清晰有序地通过中间件平台展现给销售人员和营销渠道。

2.完善产品业务白皮书，以黑盒子方式标准化面向客户群、签约方式、业务流程、资费等产品信息，使各营销渠道能够结合客户群特点选择匹配性业务进行针对性营销。

关键之四：建立需求、开发、维护三类人员一体化的薪酬激励机制

针对前端人员实现客户需求的难度、后台人员只局限于维护否决指标考核的问题，迫切需要建立打通需求、开发、维护三类人员的一体化薪酬激励机制。

需求及业务管理人员包括市场经营部、数据产品部、集团客户部等业务需求的发起单位相关人员；开发及实现人员包括业务支撑系统部、网络运维管理中心、管理信息系统部等开发及实现人员；维护人员包括市分公司、业务支撑系统部、网络运维管理中心、管理信息系统部等平台系统维护人员。

三类人员的一体化薪酬激励方案可以依据以下因素设计：

需求及业务管理人员薪酬激励因子包含业务规模及满意度、业务收入增长率、业务收入占比等；开发及业务实现人员薪酬激励因子包含投资回报、开发投入回报比等；维护人员薪酬激励因子包括维护业务收入增长率、维护系统产生业务收入占比等。

通过以上“四轮驱动”的薪酬激励模式，将各种不同角色的员工群体聚焦于一点，既体现了角色上的各司其职，又能发挥产品驱动的竞争力。