本刊上期刊登了《班组建设提升运营商原动力》，对班组建设的现状和迫切性进行了分析，本期继续从实践角度探讨班组建设的具体方法。

“工会购置了很多励志类图书，希望能够鼓舞员工士气”，“公司最近新开了博客，供员工了解公司动态，自由发表意见”，问及运营商如何建设班组时，我们可能会得到上述答案。

不过在希尔咨询看来，健康的班组文化不是管理者想象或者设计出来的时髦标语和口号，也不是角落里的几本图书或者少人问津的博客，而是“绝大部分成员认同和接受的，见诸于日常工作中的规章制度及个人言行中的行为方式和行为准则”。要被大多数人认同，就需要做好“人”的工作，这其中的关键在于从“我能”转变到“使能”，或者说从“被动”转向“主动”，充分激发员工的潜能。

让我们先来看一个从“我能”到“使能”的成功案例。

某地移动的PASD实践

江苏某地移动公司的客服中心过去曾经面临着员工缺乏积极性、流失率较高的问题，导致客户满意度降低，一度影响了用户的增长速度。

去年以来，该公司采用了PASD模式，有效改善了这一状况。所谓PASD是指员工心灵成长、员工能力成长、员工自我管理、共同发展。

员工心灵成长包含两方面内容：在管理者层面，培训合适的心理管理工具，使管理人员具备基本的心理辅导能力；在员工层面，通过员工心理教育正常化，使全体人员认识到心理健康的重要性，理解压力来源，掌握基本减压方法。

员工能力成长，是指公司相信每个员工都是富有能力的，每位员工有足够的智慧找到最佳答案，公司所要做的是释放员工的潜在能力。

自我管理有别于公司层面的管理，体现了对员工的信任，通过自我管理，每个人都成了卓有成效的自我管理者，从而实现了全员管理。共同发展是明确告诉员工公司的发展目标，并引导员工将自身成长目标与公司发展目标相结合。最重要的，公司引入了“加水系统”，鼓励员工自发地互相鼓励和赞赏。

在上述措施的综合作用下，该移动公司客服中心的工作效率大大提升，市场份额也稳步增长。

从“事”到“人”

在上述案例中，班组建设的核心在于“人”，而非“事”。班组是由一个个具体的人员组成的，班组建设的核心，就在于让每个一线员工能够很好地帮助公司照顾好他们接触到的每一位客户，并在自己的岗位上为公司价值的提升贡献自己的力量。

班组建设的内容大致可分为两类：一类归结为“事”，包括知识管理、信息管理、文体比赛、购置图书等；一类归结为“人”，包括班组培养、文化建设等。其中，“人”的层面更为重要，因为“人”的积极性决定着工作状态和潜能的发挥。而要做好人的工作，关键在于从被动的“我能”转变为主动的“使能”。其中，如果说“我能”是被动地工作，那么“使能”则是自我激励，自我发掘潜能。

以中国移动为例，希尔咨询首席顾问师叶小松认为，在刚刚成立的2000年，中国移动白手起家却士气高昂，这种状态持续了六七年时间，近年来市场份额持续扩大，但是员工满意度下降，此时，中国移动急需找到产生积极动能的方法。

某地方移动的班组长向记者证实了这一说法：“基层员工埋怨工资水平低，然而实际上经我测算，他们的各项收入平均下来每月有2000多元，这在当地属于中上等水平。”

信任与鼓励

“运营商多采用传统的绩效考核办法，这种方法偏重于扣分，是一种负向激励法，收效非常有限。”叶小松表示。“员工工作的主要原因有两个，一是获取金钱养家活口，二是追求被认可的价值，目前运营商的激励集中在了第一个，忽略了第二个。”

然而物质条件的满足给人们带来的激励是有限的，心理学研究指出，人性中最根本的渴望就是被认可。尤其是一线员工以“80”和“90”后青年人居多，他们更看重自我价值的实现。对于他们来说，有时候最担心的不是工资少，而是不被认可和肯定。“所以运营商应该学会发现每一位员工的优势、努力、点滴进步和利他行为，并有效地表达出来，进而实现团队内的欣赏和认可文化。”希尔咨询的“加水系统”就是激励员工的简便工具。

信任也是调动员工积极性的重要方法。因为班组成员直接面向员工，有很多突发性的事件需要处理，如果给班组成员一定的权力，那么不仅可以省去请示报告的麻烦，提高问题处理效率，而且还可以增强员工的归属感，提升员工的凝聚力。