“实现全业务经营，中国电信再没有任何借口，也没有任何退路……”听着这句话，相信每个人都不会轻松。这种沉重的背后，实际上折射着一种深深的担忧：所谓全业务，在有些人眼里，其实只有移动业务。在他们看来，终于有了移动牌照，终于有了和移动叫板的武器，终于有了和人“血拼”到底的一种资本。是耶？非耶？
价格战“阴影”
“价格战打掉了收入，打掉了效益，也打掉了员工的信心，越打越心里没底。”在2004年到2006年的甘肃省白银、张掖等分公司，对于价格战的感触可以说相当深刻。从2004年至今，遍观全省各分公司，没有一个是因为价格战而受益的，反都深受其害。当时在一些基层企业的客户经理中，对于省公司反对价格战的指令，曾经颇为不满，但事实证明：那是一个泥潭，陷进去就只能两败俱伤。在嘉峪关酒钢公司宽带城域网的接入竞争中，由于对手的压价竞争，分公司不得已采取了低价策略，结果其不利影响至今犹在。还有一个例子就是全球眼，在早期电力系统的全球眼监控系统中，由于求胜心切定价过低，尽管很快在全省电力系统中形成了示范效应，但低价却再也无法调整。而从目前来看，几个分公司在发展中出现了复苏迹象，根源就是摆脱了价格战的阴影，走上了综合信息服务的转型之路。
而说到价格战，似乎也有成功的例子，那就是小灵通。从2000年到2005年，小灵通几乎成了一个神话，用户数一路飙升，可谓中国电信的明星业务。只可惜好景不长，随着国家监管政策的变化，两家移动通信公司在资费上稍作调整之后，小灵通就从2006年开始陷入深渊。其实原因很简单：价格战只是一个手段，充其量最多能算一个短期策略，不能成为战略。在小灵通形势一片大好之时，业务上始终没有一个相应的承接，战略上也缺乏一种思路清晰的调整或转折，先天的不足加上后天失调，没有崩盘已经算是万幸。
当CDMA来了之后，一些人被抑制的情绪复燃，眼里又在开始闪烁价格战的火焰时，正确的选择又该是什么？若有疑问，就该去看小灵通。
“惯性势能”
管理学上有一个墨菲定律，指出任何事情，只要它有朝着坏的方向发展的可能，它就一定会朝着那个方向发展。如果详细地作一个分析，在最近几年的发展中，各级企业存在着不少的惯性，而这种惯性其实是非常危险的。
小灵通的荣耀至今还在为很多人所怀念，这是第一个惯性。这个惯性背后潜藏着至少三种可以称之为“不好”的趋势：价格战、单业务竞争、零和竞争。事实上早在小灵通上马之初，业内人士就曾预言：这是一柄双刃剑。以甘肃情况为例，在用户数迅速扩张到100万以上之后，小灵通就已经开始面临一个很为难的局面：网络信号质量不稳定，高端用户忠诚度低、新用户日趋低端化、零次户剧增……其间碰巧又出现了月租费政策改革、手机“准单向收费”等，原有的价格优势几乎荡然无存，而无法漫游、终端质量、终端补贴等劣势终于集中爆发，因此两年前两家移动通信公司“巧发号”不是因为其巧，而是因为瞅准了小灵通始终存在的那根软肋。在此之下，过高的收入占比就成了一柄悬在头顶的达摩克利斯之剑。价格战、单业务竞争、零和竞争，在这个过程中一一得到了展示和暴露。而且历史的经验也已证明：价格战最多只能搅局而从来无法取胜；单一的竞争最终也必将因为同质而陷入价格战的泥沼不能自拔；在这整个过程中，一方得到的刚好就是另一方失去的，价值本身并没有增加，竞争无效，正负相抵发展也是“零和”。第二个惯性来自于企业的思维。事实上在很多电信企业中，员工们都很留恋过去的一些东西：上世纪最后20年中的兰西拉和西兰乌光缆建设、农话大发展和两次农话建设高潮，本世纪初小灵通工程大会战等。也许正是因为这份荣耀和自豪，很多人甚至很多企业在现代的经营发展中，也总是非常迷恋那种氛围，因此不自觉地也会朝着那个方向去设计和组织实施。但他们很快发现，这办法已经不灵了。首要的困难就是消费者不再那么狂热，其次是自身没有一个一口气喊出来的业务品牌。这是一个脱节的营销。这种情况直到提出“综合信息服务商”的这个转型目标时，人们开始相信，单业务是靠不住的，一招鲜吃遍天也是靠不住的，但什么靠得住，每个人都很困惑。这个时候来了C网，复辟的思潮于是也开始潜滋暗长。但现实是，中国移动坐拥5.9亿的庞大用户规模，中国联通也有1.2亿的份额，中国电信的空间还有多少？而移动、联通岂能坐视不理？
相信现在每个人都清楚，无论C网还是未来的cdma2000，都不会具备那种企业“振臂一呼”市场“应者云集”的能力。没有差异化，不另辟蹊径，不管换个什么名号，同样没有出路。但尽管如此，无论是谁，无论规模大小，以目前的态势，谁也不具备一口吃掉谁的能耐。这是一种不对等的相持，有点类似三国鼎立。这是需要“出奇”的时候。这种时候，最可怕的敌人就是自己，就是内心那种惯性的“路径依赖”。
“融合”之“融”
从目前来看，中国电信目前要消除各种业务之间的个性和界限，形成一个全新的综合性业务，这并不现实，而且也不一定是合适的策略。剩下的路只有一条，那就是根据客户的选择确定融合的方向和目标。未来的通信趋势什么？其实每个人都有发言权，但企业也不可能做到满足每个人的需求，这就需要综合、甄别。家庭固定电话为何走向没落？小灵通为何走向衰退？手机是否就是未来通信的主流？宽带仅仅只是为了接入？手机、笔记本电脑、办公网络、个人通信、商务活动，究竟需要几个平台、几个终端？作为个人的群体性通信消费和作为公务、商务、事务、公益等的系统性通信消费，究竟有哪些区别？以各自的能力，运营企业是否能够或者是否有必要，重新开发一个融合性的单一业务？从当前中国电信运营实践看，大多数企业的大多数经营行为，都证明其实对于“融合”的落实，仍旧停留在“组合”和“捆绑”上，落实在“套餐”中，这固然有发展的阶段性的客观特征，但同时也说明，路漫漫其修远兮，融合任重而道远。
有一点是可以肯定的。转型之后，中国电信提出了一个很明确的融合经营的策略思路：聚焦客户的信息化创新战略。而对于刚刚到手的移动业务，他们有针对性的提出：要实施“聚焦客户的差异化发展战略，这是一脉相承的。另外，在各个运营商中，无论是从已存案例，还是具体探索中，中国电信无疑是对“综合信息服务”的战略转型倾注了最大热情和最大心血的，这也显示了坚强的决心和坚定的信念以及冷静的头脑。
人们其实完全可以做一些合理的推测，比如：也许中国电信在包含了移动业务的融合经营和综合信息服务之路中，充分考虑网络技术和通信潮流的趋势，也可以直接提速到3G甚至后3G时代，从而避开和摆脱在在2G时代的促狭，这样既解决了竞争问题，又获得了广阔的发展机遇和市场空间，以3G甚至4G为导引，在技术层面率先实现业务的融合以及经营的融合。这是不是也可以称之为差异化？
