从国外电信企业发展趋势看，国际化是企业发展的必然趋势，也是衡量一个企业竞争力的主要指标之一，因此国际化战略是中国电信运营商整体发展战略的有机组成部分。配合国家电信强国的战略目标，在国家各项政策的指导下，中国电信、中国网通、中国移动、中国联通等运营商均制定了海外拓展战略，而且在这两年做了很多有益和有效的尝试。2005年11月4日，中国电信在美国华盛顿举行了中国电信（美国）公司开业仪式，被认为标志着我国电信运营商的海外拓展进入了实质性发展阶段。2007年2月，中国移动竞标Millicom公司曾引起业界轰动，随后虽然退出，但在2007年2月14日，中国移动宣布斥资2.84亿美元收购Millicom控股的Paktel 88.86%的股份，随后中方人员进驻该公司。可以说，中国电信运营商通过努力，积累了国际化经营所需的宝贵经验，包括不同的市场进入方式要注意的问题、目标市场选择的准确性以及投资市场的评估、国际化人才的培养、海外运营与本土运营之间的相互借鉴等，为将来更大规模更深入的海外拓展打下了基础。

1、中国电信运营商的海外拓展方式

进入方式的选择是国际化运营中面临的重要问题。对外投资是企业充分利用其垄断优势（通常是技术、管理、品牌或市场）实现利益最大化的一种经营行为。企业的垄断资源，即核心竞争力往往决定了企业国际化经营的战略，但是针对不同市场，企业会根据很多因素确定进入的方式，包括企业的国际化战略目标、市场进入目标、目标市场的环境（开放程度和管制状况等）、自身竞争实力、国际投资发展趋势等。目前国外电信运营海外拓展的方式主要有获取新牌照、控股、参股、BOT、BCC、网络维护和规划咨询7种，其中前4种方式比较多。获取新牌照是老牌电信运营商在新兴业务市场（如移动通信领域）所采取的方式之一。因为控股方式要参与海外市场的直接经营，风险较高，但由此获得的运营经验最具价值。参股方式则是部分电信企业在不便直接参与经营的市场所普遍采取的一种通过资本运作而进入的方式，风险小，容易退出，主要是对具有快速成长性质的企业投资。沃达丰、德国电信、法国电信、Telefonica等欧洲强势运营商具有全球化经营管理能力，因此多采取资本延伸的方式。它们首先会通过资本并购迅速获得当地的网络和用户，然后不断增加自己的股权比例，待控制公司后再整合为自己的品牌，从而实现真正意义上的“占领”。移动通信巨头沃达丰主要采取控股与参股方式，该公司运用资本杠杆，通过雄厚的资金支出实施全球化战略，其控股的子公司遍布5大洲18个国家和地区。法国电信在国外拓展中，以合资、合作、兼并、参与经营等方式挺进西欧、北美、亚洲等地市场，该公司在国外的控股或非控股公司曾经达到75家。

目前中国电信运营商的海外收购大体分为参股、完全收购和伙伴合作3种类型。在比较缺乏国际化运营经验的初期，电信企业更倾向于参股或是寻找战略合作伙伴，但从长远发展看只有通过全盘收购并参与经营管理才可能真正积累国际化运营经验，并逐渐进行更大规模的扩张，获取所需要的人才储备。中国移动在巴基斯坦的投资采用的基本是全盘收购的方式，直接派驻中国移动的员工进驻海外参与管理和经营。笔者认为，在逐步完善网络建设、重建营销和服务体系之后，中国移动还需要提升内部管理中企业文化的整合，通过中国移动的品牌价值再造，使得CMPak和中国移动在企业外部形象和内部文化方面保持高度协调。尤其是在品牌宣传方面，一开始就要考虑与国内市场保持一致，避免走国际化企业发展初期的弯路。

2、准确选择目标市场

目标市场的选择正确与否直接关系到企业国际化战略实施的效果。从国际经验看，在进行海外拓展时，大多数运营商都会首先选择文化与本国接近的国家和地区作为目标市场。周边国家和地区因为距离近，具有信息易获取、人员往来容易、运输和交通成本低等优势。例如，德国电信和法国电信的“泛欧”策略，韩国SK侧重中国CDMA市场等。德国电信在国际发展策略上以“泛欧”为基础和重心，以移动通信和Internet市场为突破口，通过并购、控股等多种方式，迅速实现全球扩张的战略目标。实际上，至今仍未有运营商成功进入文化与本国差异很大的海外市场。

从短短两年多“走出去”的实践中，中国电信运营商其实在目标市场选择方面积累了不少经验。中国移动在巴基斯坦的竞标失败以及随后的收购成功都清楚表明企业对目标市场选择上要有清晰取向：中国移动目前的重点是在那些发展速度不如中国的新兴市场进行拓展，中国电信则通过海底光缆敷设等降低国际业务成本，目标市场更多关注业务关联国。我国周边国家很多都具有亚洲文化特点，有许多相同之处，彼此沟通相对容易，彼此认同也比较容易。巴基斯坦和中国毗邻，拥有全世界第六的人口数，其每年8%以上的GDP增长率也预示着这个市场具有很好的前景预期。此外，在目标市场的选择上还需要考虑市场的上升空间，在成熟的电信市场，虽然政策环境比较开放，但电信业竞争非常激列，很难找到能挤入的市场空间。相反，市场尚未饱和的地方，对技术的要求相对较低，急需更多的资源，也需要技术及资金的投入。因此发展中国家或新兴工业国家，经济处在发展上升期，电信市场同样也处在发展上升期，需求大，这些市场将成为我国电信运营商的开拓目标。运营商与设备制造商有着密不可分的联系，我国设备制造商先于运营商进入国际市场，并取得了令人瞩目的成就，为运营商“走出去”创造了良好条件。我国运营商和制造商的携手有利于迅速开拓目标市场、降低运营风险，同时双方在国际市场上的合作反过来也会推动国内市场的合作。

3、海外运营中积累的经营经验

无论是中国电信在美国设立办事机构，与海外企业建立合作联盟或者是敷设海底光缆，还是中国移动收购Paktel。在实际运作过程中，各企业都明白目前处于积累经验阶段，因此每一次成功和挫折对电信运营商来说都是宝贵的经验。对于在中国以外市场没有运营经验的中国移动来说，最大挑战来自于真正的跨国运营管理。因为同样的产品，在世界不同地区的采购和生产，成本相差巨大，导致业务定价和运营模式必将与国内的经验有出入。这一点对于实际经营的CMPak公司来说更是如此，在不到一年的实际运营中，中国移动的派驻人员遇到和克服的重重困难难以想象，但艰苦的工作换来了人才的成长以及宝贵的运营经验。

实施国际化经营需要各种各样的人才，特别是各种专业化人才，包括全球业务经理、区域经理和职能经理等。中国移动在完成对Paktel公司的收购后，以最快的速度从全国调兵遣将，技术支持专家、市场支持专家、大区管理代表、财务支持专家等20余人，一个月之内全部到达巴基斯坦CMPak公司。2007年4月底，CMPak公司分4个大区经营，并派驻大区管理人员，同时招聘新员工、恢复渠道销售、设计新资费产品并开展宣传促销活动。2007年5月基本完成了4个大区及总部各部门的机构重组和岗位设置。在随后短短的半年多时间里，CMPak公司不但遏制了用户流失现象，而且还达到了每月10万户的增长。期间，中国移动的海外运营管理团队得到了充分的锻炼，这是国际化人才成长最好的途径。但值得注意的是，在企业正常运转后，企业内部管理理念冲突的矛盾才真正彰显出来，因文化背景不同而带来的管理合作风险非常值得海外派驻管理团队的关注。由于中外文化和习俗的差异，外国合作者的经营理念、价值观等与中国企业可能产生冲突；另外由于电信服务行业对文化认同感的要求非常高，在本土经营成功的商业模式和管理模式未必能同样成功地移植到海外市场。

中国电信（美国）公司的建立是中国电信海外拓展战略的第一步，未来中国电信还将继续开拓海外市场。通过推进海外拓展战略，实施网络延伸工程，降低了中国电信的国际通信成本，推进全球一站式服务，为中美跨国公司提供高质量的通信服务。中国移动在收购香港华润万众后通过集中采购为华润万众节省了大批采购资金，降低了运营成本，使效益保障性加强。对于CMPak来说，中国移动同样面临如何通过集中采购降低网络和市场运营成本，如何利用中国移动的网络规模优势进行大规模优惠活动等问题。根据对巴基斯坦移动市场现状及发展趋势的分析研究表明，未来3～5年语音业务将依然占据主要地位。中国移动在人口密集地区以及在中国的农村市场拓展经验将有助于指导CMPak的业务拓展，反过来，巴基斯坦市场营销与终端产品的集中采购也会对国内低端市场的运作和低端客户价值的提升起到很好的示范作用。对于未来CMPak的发展，在迅速完善网络扩大用户规模之后，中国移动还需要考虑如何通过CMPak实现中国移动梦网的业务延伸，在巴基斯坦的移动数据通信竞争中取得先机。

当然，相比之下，目前中国电信运营商与国际电信巨头相比仍有不小差距，例如缺乏国际运营经验和国际信息沟通平台等，但是我们有理由相信，在国内电信运营商的共同努力下，我国电信运营商的海外拓展必然能取得辉煌的成绩。