中国电信各地分公司要想在2010年突破收入拐点，取得竞争优势，巩固硬实力、提升软实力和打造巧实力是关键，而首要任务是能否尽快从基层提高竞争力，在产品开发、套餐优化、服务提升、创新能力提升等方面取得明显的改观。赢得用户信赖，这关系到企业的生死存亡。
2010年中国电信移动业务剑指“一亿户”，能否翻越“临界点”，如何走出收入V型低谷，突破拐点，关系到中国电信生死存亡。为此，基层电信分公司应巩固硬实力、提升软实力、打造巧实力，“三力”相辅相成，形成合力，实现全业务运营的规模突破和企业价值的提升。
宽带不可忽视
2010年，固话持续下滑不可避免，转型业务仍将处于培育期。
据统计资料显示，2009年全国宽带数累计达到10322.6万户，当年新增宽带用户2034.7万户。但是，2010年元月份，中国联通宽带用户增长96.5万户，达到3951.5万户；中国电信宽带用户增长79万户，达到5425万户。宽带市场份额下降了1.2%，掌控市场的难度不断增加。2009年中国电信新增移动用户2508万户，仅占新增市场份额的四分之一，市场份额占比仅为7.2%。2009年期间，全国共计流失2293.7万(含原网通用户)小灵通用户，随着小灵通用户在2011年全部退市，对于中国电信来说，时间窗口正在逐渐缩小。
此外，随着竞争对手网络覆盖大步赶上，中国电信3G网络平滑升级优势也在被极大缩小。
在如此激烈的竞争环境下，中国电信地市分公司在移动市场运营经验仍然不足，存在重增量、轻存量，重发展、轻服务，重移动、轻宽带等问题。
移动业务方面，因产品、终端、服务、支撑等诸多原因，造成部分用户流失；渠道方面，终端社会化未能彻底改观；营销方面，本地网无权制定适合当地群体消费适销对路的产品套餐，无法体现差异化经营战略优势；管理方面，精确管理能力需进一步提高，尤其在资源配置方面亟须实现效益最大化。
在现有的格局下，只有宽带业务继续保持高速增长，市场份额不低于51%，移动业务突破一亿户，且市场份额不低于12.5%、达到15%，中国电信才能走出V型低谷，突破收入拐点。
拐点年的机遇与挑战
一年来的全业务运营之路表明，中国电信在移动市场还是一名新兵，能否尽快成熟，直接关系到整个公司的生死存亡。
2010年对于各地电信而言机遇有五：一是国家宏观经济环境向好，有利于通信业的发展；二是“天翼”品牌业界领先，品牌知晓率高居三大运营商之首，震撼效应初显；三是中国电信经历了接收过渡期的信心十足、攻坚突破期的信心受挫、提升完善期的信心重振三个不同阶段，积累了全业务运营经验；四是网络覆盖快速形成，网络质量不断提高，客户网络满意度不断提升；五是非对称管制政策还给中国电信留下一段窗口时间。
而挑战也有四方面：一是全业务竞争进一步加剧，中国移动一家独大的局面较为明显，“天翼”手机尚未形成规模；二是社会渠道建设推进较慢，成活率较低；三是终端瓶颈未得到有效的解决，终端社会化问题未能根本解决；四是差异化服务体系尚需完善。
三路径突破拐点
从上述分析可以看出，2010年是全业务经营突破的关键之年，如果说过去运营商之间还主要是依靠价格战和政策博弈展开竞争的话，现在，如何依托3G融合业务博得用户认同，已经成为竞争的核心。
路径一：巩固硬实力，统筹兼顾，走差异化经营之路
重点是处理好固网保存与移动发展、差异化产品与捆绑销售、服务提升与经营发展、开放合作与自主创新四个关系，坚定不移走有效益规模发展之路。
首先，聚焦目标客户群及区域市场。政企市场是利润主要来源，要向行业客户及高端聚类客户提供个性化应用解决方案和差异化服务；同时，充分发挥3G融合产品优势，挖掘通信应用、信息应用、行业应用、服务支持四类业务，从产品、服务、渠道、品牌、产业链控制等方面，根据用户需求、喜好对症下药。
城市公众市场是争夺主要焦点，应以宽带提速提质、及时安装及时维修，以及全区域提供能力为手段，提升客户感知，扩大宽带市场份额；以宽带绝对优势，渠道协同大力推广e8+C和e9销售，实现宽带移动发展双促进，打造家庭通信圈。
农村市场是电信业的长期战略市场，应尽快制定适销对路“天翼”产品，快速打造“天翼”村，持续提升基础服务能力，全面拓展农村市场。
校园市场是潜力市场，应通过分批组织新业务体验，提高天翼品牌认知、认可度，提升客户活跃度，加快渠道建设，做好高校常态化营销。
其次，以“面向网络，确保网络安全可靠；面向市场，做到支撑快速高效；面向客户，切实提升客户感知”为引领；以加快宽带提速提质，持续优化移动网络，提高支撑保障能力，全力确保网络安全，提高投资维护效益，提升IT支撑系统应用能力等六个关键点为切入；做好网络能力提升与保障工作。
路径二：提升软实力，强化服务，打造差异化竞争优势
必须树立“服务就是经营，维系就是发展”的理念，努力打造业内领先的服务品牌。
首先完善优化服务体系，把服务工作融入到经营、建设、维护、管理的各个层面和各个环节，围绕影响客户感知的网络、产品、终端、支撑、渠道、合作伙伴等六个领域，做到事前管控、事中自纠、事后补救，形成以客户需求为始，以客户感知为终的闭环管理体系。
其次重点推进客户维系，落实天翼客户、宽带客户、固话客户的服务维系工作，根据客户完整生命周期管理，落实VIP客户经理在平时的客户关怀，危险期的预警、分析管控，适时的价值提升等三个阶段的规定动作；通过协同维系，激发全员维系潜能，形成整体维系合力。
在全业务竞争下，创新将成为新的赢利模式，随着移动互联网和物联网异军突起，开发出适合市场特点的差异化产品，运用有效的渠道进行产品推广和品牌建立将决定企业的竞争实力。发挥基层工作动力，深化农村营业部体制机制改革，建立农村营业部动态分类分级管理体系，激发农村营业部的活力。
路径三：打造巧实力，借用外力，探索社会化发展模式
首先，借用政府力量，深度推进信息化工程。持续落实与政府签订的战略合作协议，借助其影响力推进信息化应用的深度和广度，争取相关配套资源，调动合作价值链上各方的积极性，共同加速重点项目商机转化。
其次，巧选合作伙伴，推进社会渠道建设和终端社会化。不断提升社会渠道覆盖能力，强化社会渠道支撑管控能力，优化人员结构，建立市县一体的专业化管理与区域化运营相结合的责任体系，完善代理商的分等分级、评价管理和风险管控制度。进一步加快终端社会化步伐，持续做好采购社会化，重点做好销售和售后社会化，推进终端供货扁平化，丰富供货渠道和终端款式。
第三，创新合作模式，实现号百及增值业务价值提升。号百业务方面，根据前向、后向需求，通过和SP/AP、代理商等广泛合作，采取承包经营、合作分成、超额提成等多种手段，立足本地生活信息，做深、做广、做精号百信息服务业务。增值业务方面，通过自有渠道、电子渠道及社会渠道合作，积极开展增值业务针对性营销、体验式营销。以e9套餐用户为突破口，做好产品内容及使用方式的宣传，提升用户活跃度。
