C114讯 北京时间5月29日消息（张月红）2013年的7月，炎热的香港，阿尔卡特朗讯和中兴通讯在达成初步的收购意愿后，在这里举行了第一次正式会面。
虽然一个愿卖、一个愿买，但一致意见的达成却是非常艰难，谈判一度陷入胶着状态。
阿尔卡特朗讯在决定出售德国网服公司后，内部提出了两点要求，一是高价出售，二是把核心能力拿走。这当然可以理解：高价出售是为了利益最大化，核心能力留下，岂不是很快就把竞争对手培养起来了。
站在中兴的角度，这两点是反过来的。所以，你可以想像：谈判桌上的两方除了价格相争不下，还充斥着中兴要买这个能力，阿朗不愿卖，要买那个，也不卖的争执场面。
从白盒购买到黑盒购买
大家知道，购买一家公司有两种方式：一种叫白盒购买，另一种叫做黑盒购买。
白盒购买方式就是双方在谈的时候，由买方指明要买什么能力，然后卖方负责报价。白盒购买适用于买方对于自己要买的东西有着非常深刻的理解，很清楚知道自己要什么，不要什么。
黑盒购买就是在购买的过程中，由卖方说明哪些东西是不准备出售的，其余的都卖掉。
一开始，中兴采取的策略是白盒购买，不断的跟阿朗沟通，要买什么能力、什么能力。虽然中兴对阿朗网服公司并没有深刻了解，但有咨询公司和E-Plus提供建议和帮助。最了解阿朗德国网服团队的，除了他们自己，还有客户E-Plus，因为在长达七年的合作过程中，E-Plus知道他们可以输出什么能力。整个谈判过程中，E-Plus运维管理部门负责人MIECH HUTER，全程介入了阿朗与中兴的谈判。
随着谈判的深入，中兴发现白盒购买方式让自己处于不利位置：具体来说，中兴提出把员工的合同留下来，把第三方分包商的合同留下来等等，但这些话很粗，粗到什么程度呢，这些描述留给对方很多的想像空间。就拿把第三方分包商合同留下来这件事说，你没有详细说明是要最近签署的合同，还是以前的合同，如果没有详细说明，那阿朗可能只把以前的合同留下来，或者只把最近的合同留下来。对于不了解阿朗内部流程的中兴来说，谈判团队是很难把每一个点都精确描述出来的。
所以直到今天，回忆起当初的谈判，徐子阳仍然很感谢E-Plus，E-Plus专门从总部派了一名有20年工作经验的采购主管ESBRAND女士，来协助中兴进行谈判。在中兴与阿朗谈判的过程中，高层在内部每周都会举行三到四次的会议，调整谈判策略。ESBRAND女士全程参加了这些会议，她在一次例会中提出了一项很重要的建议。ESBRAND认为，中兴采用的白盒购买方法很难从阿朗那里获得完整的能力，到时候买到的是一个个部件，最后运作不起来，她建议采用黑盒购买方法，由阿朗说明哪些能力不卖，其余的全部卖给中兴。
买卖核心能力的胶着
到了这个环节，阿尔卡特朗讯与中兴的主要分歧点就显现出来了：阿朗准备把德国网服公司几个最核心的能力拿走，而中兴坚持留下。
首先就是ERP系统。阿朗明确提出，ERP系统不会留下，这是阿朗做服务20多年来最核心的能力。ERP系统打通了企业内部从订单到收入的全流程——从客户的PO到SAP接口，财务现金流，到订单如何分解成多个任务，包括站点的建设，每一步的验收，怎么给分包商付款，材料怎么购买，最后怎么回款，这是一整套像钟表一样缜密的系统。如果阿朗把这个系统抽走，中兴想在短期内把工作恢复到原来的效率是非常困难的。ERP系统一旦拿走，犹如一个人的神经被抽掉一样，即使他有15年的工程经验，没有神经系统发出正确的指令，工作和协调肯定会乱掉。这是中兴跟阿朗谈判的时候，分歧最大的一点。
阿朗第二个坚决不同意出售的是数据中心。大家知道，做网络运营最核心的就是数据中心，相关的服务器、维护工具、数据库，全部都在数据中心里，还包括KPI报表服务器，区域员工发工单的工单系统等等。阿朗说明，这个数据中心的一些设备，整体知识产权是属于阿朗总部的，不是德国网服公司的资产。这样的话，中兴接手了这家公司，也没办法马上展开工作，因为既没有工具，也没有数据。
第三个阿朗不愿意留下的就是所有员工的笔记本电脑和打印机，这样中兴接管这家公司以后，只能发给员工一个全新的没有任何资料和数据的新电脑。
第四个阿朗不愿意出售的是罗马尼亚GNOC团队，阿朗在罗马尼亚有150人的NOC雇员，NOC就相当于网管中心，这里需要7*24小时都有人坐在大屏幕面前，盯着屏幕上出现的紧急报警，一旦出现问题以后，通过系统自动下发到分布在全国的战点维护工程师，由战点维护工程师根据报警级别的不同来采取不同的手段，有一些级别告警比较大的，工程师要马上要下站点维修。GNOC团队带走，相当于站点工程师没有了眼睛。
所以大家可以看到，虽然从大的战略方面，双方能达成共识，一个愿意买，一个愿意卖，但是在一些核心点上，一个坚决不卖，一个坚持让对方留下来，时间在拉锯战中飞速流走，大家知道，谈判的两方都有自己的最佳时间窗口，这个时间点对己方的利益是最大化的，过了自己的最佳时间点，主动权就落在对方手上。
E-Plus与阿朗的合同在2014年1月1日终止，随着时间点离这个接管日子越来越近，最着急的是E-Plus和中兴，阿朗是最不着急的一个，因为时间拖得越久，主动权就会落到自己手中，到时候就能卖个好价钱，站在阿朗的角度，这无可非议。
双方的谈判从2013年7月份到12月初，从财务、人事、运维、IT、法律，到外包采购、GNOC、资产管理等，各个环节都参与了谈判，前后经历了四个月。
最后的结果就是阿朗带走了ERP系统以及数据中心里的几台属于总部资产的服务器、所有员工的电脑及打印机；中兴留下了罗马尼亚GNOC团队和阿朗专门给E-Plus提供服务的数据中心。
合同最后敲定
终于到了2013年12月8号，阿朗和中兴的谈判进入最后环节，整体购买协议已全部锁定、签署。双方定于1月8号凌晨2点到6点这四个小时内完成交接。
时间已经很紧张了，中兴需要在这个时间段用自己原有的解决方案，恢复ERP系统、IT系统。交接的时间点只有短暂的4个小时，过了这个交接时间点，阿朗不会再配合。
压力会逼出人类最大的潜能，中兴软创团队在这段期间应对困难时的反应速度和创新实力，得到了多方赞赏，交接环节的内容将在下一篇文章里详述。
徐子阳感慨，所有的环节都是双方律师，坐下来一个字一个字谈下来的，这就是西方世界的游戏规则，很少有阴谋，全部都是阳谋。所有的事情都写的清清楚楚，对方不会多给一点支持，但也不会违反任何条款和协议。在得不到支持和配合的情况下，就得依靠自己的专业和技术实力，迅速把缺失的环节弥补上。
在他看来，中国企业在欧洲做企业并购的话，还是比较安全的，除非战略或是收购对象发生错误。欧洲国家法律体系相当完善，每个人都受到法律严密的保护和约束。中国企业走出国门，在欧洲进行投资的话，基本是可以得到保障的。
他也分享了中兴在这次收购中的经验，首先要聘请专业团队做好尽职调查、提供收购建议，聘请的团队必须要在当地有很强的背景和经验，由他们来帮助企业分析需要购买哪些能力，哪一块可能会有法律陷阱，这一点非常关键。
其次，谈判队伍一定要非常专业，清楚哪些底线不能放弃。因为即使已经设定好整体框架，如果没有清晰的收购战略，可能表面上看来收购成功，但在后续的运营中，会出现各种各样的问题。
第三点是要取得服务方的合作，对中兴来说，就是E-Plus的充分合作，因为很多数据和流程是E-Plus这方面的，这样收购的风险就相对小一些。
至此，中兴通讯德国服务公司登上舞台。
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