C114讯 10月29日消息（岳明）2019年3月4号，杨杰从尚冰手中接过了中国移动董事长、党组书记的权柄，开始正式执掌这家年营收超过7000亿，净利润超过1000亿的电信业巨头。在此之前，杨杰一直在中国电信工作，并于2016年4月出任中国电信集团公司董事长。

从中国电信到中国移动，虽然两家在金融街的总部相隔不过百米，但在体量上却存在巨大差距。有一种观点非常具有代表性，此时的中国移动虽然还是行业领头羊，但却面临着巨大的压力。杨杰的此次调任，颇有些临危受命的意思。

大象能否再次起舞？很幸运，但又很必然，杨杰带领下的中国移动做到了。

从主动到被动

故事还要再往前推几年，2013年年底，中国移动正式拿到了4G牌照；拿到牌照之后的中国移动开启了一场“大跃进”，在短短几年内去建成了全球规模最大、性能领先的LTE网络，彻底改写了3G以来的颓势。

在新网络、新终端、新业务的三重交织与推动之下，包括中国移动在内的运营商开启了新一轮的增长。在梅特卡夫定律的牵引下，体量更大、用户数更多的中国移动无疑更具优势。所有的数据都表明，只要做好连接，美好的故事就能一直讲下去。所以，此时的中国移动只有一个目标，那就是拼命做大连接规模，个人移动通信市场饱和，那就去做家庭宽带接入，做物联网连接，当然也包括政企市场。

但到了2017/18年，产业情形发生了很大变化，连接规模阶段性的触顶了。这还不是最致命的，提速降费政策压力，运营商能力趋同下无可避免的非理性竞争，再叠加微信等OTT产品的外部冲击，移动流量和收入的剪刀差再次被放大。与此同时，在家庭宽带市场上，中国移动采取了更加激进的市场策略，用户规模急剧膨胀，但ARPU却远低于竞争对手，业务板块收入占比不高。在政企市场上，中国移动当时的产品结构依然是以连接产品（政企专线+集团号）为主，业务收入规模占比要低于同行，同样面临着很大竞争压力。

整体来看，四轮驱动下的大连接战略正在面临挑战。其实从18、19年的财报，我们也能看出一些端倪。2018年，中国移动营收7368亿元，同比增长1.8%；净利润1178亿元，同比增长3.1%。2019年，中国移动营收7459亿元，同比增长1.2%；净利润1066亿元，同比则下滑9.5%。完全跑输行业大盘。此时接手中国移动，压力是可想而知！

从失衡到平衡

但作为一家规模超过7000亿的巨无霸，转型又谈何容易？杨杰又将开出怎样的药方。

在业内人士看来，中国移动当时面临最大的问题就是业务结构失衡。

“四轮驱动，一轮独大，他三个轮子还在漏气。”虽然有些戏谑的成分，但却不失为真实写照。对于杨杰领导下的中国移动而言，如何在保持C端领先的前提下，把H端、B端和N端补齐，让CHBN战略能够真正的落地，真正实现“四轮驱动”。

C端，在杨杰执掌中国移动三个月之后，工信部向四大运营商正式发放了5G牌照。在5G正式商用的前几年，包括中国移动在内的运营商ARPU是有所回升的，但随即又进入下降通道。因为，在终端和业务形态没有发生根本性变革的前提下，C端很难有大的起色。数据显示，中国移动2019年来自C端的收入是4908亿元，而2024年这个数字是4837亿元，反而是下降的。从收入占比角度来看，C端已经从2019年的65.8%下降至2024年的46.5%，但这却是个令人欣喜的下降。

H端，是中国移动重点变革的方向。我们用2018年的数据，是年中国移动家宽用户达到了1.47亿户，超越了中国电信完成用户规模登顶；但其家宽ARPU仅为34.4元，而联通和电信的ARPU分别为44.6元和44.3元。既要有规模，又要有收入，更要有利润。在随后的几年中，中国移动在H端打了场大胜仗。到2024年年底，中国移动家宽用户已经逼近3个亿，收入超过1400亿，综合ARPU达到43.8元。

更大的变革发生在B端。长久以来，中国移动在B端市场并不被看好，被认为没有积累，甚至没有基因。但在杨杰看来，B端才是中国移动实现跨越式增长的关键。但中国移动原来的政企组织架构并不能很好的支撑这一点，必须要变革。三年政企改革攻坚，成效已经非常明显。中国移动开始在2021年年报中，首次按照CHBN四大板块公布业绩，是年政企收入达到1371亿元，收入占比为16.2%；到了2024年，B端收入超过了2000亿元，收入占比也超过20%，成为了收入增长的主要引擎。

在新兴市场也就是在N端，中国移动同样在2021年年报中开始进行数据披露，是年收入为303亿元，收入占比为3.57%；到了2024年，新兴业务收入为536亿元，收入占比增长至5.15%。

整体来看，在杨杰执掌公司五年有余的时间内，中国移动成功触底反弹，在保持业务收入和利润规模同步增长的同时，成功解决了业务结构失衡的问题，并在2023年营收首次突破万亿大关，从原来的大连接真正走向了“连接+算力+能力”的新型信息服务体系。

生产关系重塑

中国移动之所以能够在短期内，比较好的解决业务结构失衡问题，很多原因在于对生产关系的调整。在杨杰执掌公司的这几年中，中国移动建立起了“集团管总、区域公司主战、专业公司主建”的协同组织体系，以及集团至省、市、县、网格的治理架构，为落实集团公司“力量大厦”总体战略部署和“一二二五”战略实施思路奠定了基础。

比如在政企市场，为了解决政企领域中集团与省级公司“争抢客户”的长期问题，中国移动实撤销了政企分公司，取而代之的是“一总二横三纵”政企新体系。其中，“一总”指的是集团政企事业部，负责统筹全局；“二横”包括中移物联网和移动云，专注于技术创新与产品研发；“三纵”则涵盖中移上海产业研究院、中移成都产业研究院以及中移雄安产业研究院，致力于产业发展与地域布局。

及时深入的改革，再加上高强度投入，中国移动在政企市场突飞猛进。以移动云为例，作为集团向“信息服务科技创新公司”核心业务之一，移动云加速向“云智算”转型，通过智算服务和标准化产品推动增长，在2024年实现收入超过1000亿元，成为国内TOP级云服务厂商。再以物联网公司为例，在今年Q1，其物联网模组产品出货规模已经位列全球第二，同时开始规模导入自研芯片。

比如在家庭市场，中国移动立足“智慧家庭运营中心”主建职责，聚焦“拓规模，树品牌，建生态，提价值”主要任务，不断加大杭研投入，形成了智能业务+核心能力+智能硬件+爱家生态的全系组合，充分实践了“基于市场细分的存量经营”以及“基于规模的价值运营”理念。

比如在AI+领域，中国移动在集团层面成立了数智化部+九天人工智能公司的组合。作为新设立的集团二级部门，数智化部负责打造了一个统一的、强有力的数智化能力中枢，向上承接“AI+”战略，向下为31家省公司及众多专业公司提供标准化的技术底座、数据治理和智能应用。九天则专注于大模型全栈技术攻关，打造了全模态、全尺寸、全场景的基础大模型。

整体来看，中国移动一直在着力解决产品供给的问题。虽然成效较为显著，但依然有很多改进的空间，比如专业公司和省公司之间如何进行业务项目分成，专业公司如何提供省分公司需要的产品体系等；如何应对规模冲动等。但这条路是没有错的，只有继续深化改革。

万亿营收，绝对不是中国移动的终点，全面建设世界一流信息服务科技创新公司才是未来。也就是说，新型信息服务、科技创新成为中国移动发展的主方向和新模式。新型信息服务方面，数智化生活、生产、治理则是“三大任务”；科技创新方面，“BASIC6”科创则为后续研发投入指明了方向。

后记：

作为一名在行业内混迹多年的小编，有幸在很多场合聆听过杨杰的发言。

过往不提，今年有三个场景给小编留下了深刻印象。第一，今年两会期间，“新三样”的提案，智能网联汽车、智能体终端、具身智能机器人，三个核心细分场景，为行业未来三到五年发展指明了方向；第二，今年MWCS期间“碳硅融合”的论述，深刻阐述了信息与能量的融合创新，以及未来文明的新形态；第三，今年上半年的业绩说明会，对于“携号转网”的客观评价，行业价值需要每位从业者珍惜与维护。