创新解读及实践——电信行业创新观察

“科技创新”带动产业转型发展，提升产业效率日益成为信息产业各方的共识。我国在近期提出“万众创新”的理念，提出为中国经济升级版发力的说法。在多个场合国家领导人也表述了对创新文化、创新实践的一些积极推动的态度：例如“培育崇尚创造的创新文化激发青年创业热情”、“让创新成为实现中国经济升级的强大动力”等。因此，掌握开展创新工作的一般方法并设法让其有效落地已经成为对企业发展的重要要求。

在讨论创新前，我们有必要澄清一下它的概念。奥地利经济学家、“创新管理”理论的主要提出者熊彼特在其著作《经济发展理论——对于利润、资本、信贷、利息和经济周期的考察》中,第一次将创新视为现代经济增长的核心,从而第一次把创新引入了经济领域。熊彼特认为,国家经济发展是经济生活中本身所发生的非连续化变化与运动,是某种破坏均衡而又恢复均衡的力量发生作用的结果,这种推动经济发展的内在力量就是“创新”。根据经济学界对创新的各类定义我们可以总结出“创新”的一些特点：

创新是“新”的东西；

新的或者是改进的产品或者服务

新的或者是改进的过程，方法/技术，结构

由此与惯例有所区别

一个从创新想法到实施的全过程

想法的应用和实施应该在市场上或内部过程中得到证实，单纯意义上的想法是不够的

从这个定义中我们可以看到几个关键点：

首先是创新的对象，它不仅局限于产品或者服务，它还包括了改进的过程，方法/技术，结构。因此企业在开展创新工作确定范围时就可以打开思路，作出除了产品创新之外的过程创新、制度创新的规划。在一定的条件之下，过程创新带来的效率提升比产品或者服务创新更为显著。

创新是想法的应用和实施应该在市场上或内部过程中得到证实。这定义了“创新”和“创意”的区别。创意可以是海阔天空、无拘无束的，从企业的角度来看，带来效益（包括经济、社会效益；短期、战略效益等）才是衡量一个“新”的东西是否是创新的标准。这在构建创新评估体系是需要重点考虑。

创新是一个从创意到实施的全过程。

创新概念的厘清有助于企业对创新过程投入资源的合理判断。创新管理在电信运营领域的落地，有助于实现科技转化和创新项目的孵化，最终形成电信运营企业新的竞争能力。我们可以观察一下创新发达的德国电信运营企业开展创新管理工作的情况。

德国的技术能力集中程度相当高，大型企业集团的创新开展和项目孵化在行业内会起到举足轻重的作用。从创新项目孵化器的角度来看，许多创新项目的孵化依托大企业的背景资源，对一个技术领域内上下游资源进行整合，进而形成对研发、中试、生产、销售等整个产业链的孵化。

在电信行业领域，欧洲最大的电信运营商德国电信（Deutsche Telekom）对该领域内的科技转化及创新项目孵化起着重要的作用。为了达到项目孵化和产品战略管理的目的，德国电信创新研究院（Deutsche Telekom Laboratories）由德国电信和德国最著名的理工科大学之一柏林工业大学（Berlin University of Technology）于2005年合作成立。研究院成立的目的在于加强产学研的结合，实现更多的科研项目形成产业战略性项目甚至是上市产品转换。其定位就是两个要点：创新拓展和战略研究。

相比于国内企业的类似机构，德国电信创新研究院有如下一些特点：

1. 非常重视方法论，在研究院中固化了一套创新方法和流程，在此基础上企业未来的发展的技术和产业视野得到了良好的保障：

这一做法的指导思想是认为一个完整而体系的工作开展框架和方法论，是保证创新工作有效开展的基础和出发点。创新的实现是一个系统化的过程，必须有适应于企业的方法来支持。从企业文化、企业战略层面到业务流程层面直到工作流层面都需要有相应的举措来保证落地。只有有了完整的创新体系，才能够确保创新不会偶然出现。

在这样的思想指导下，德国电信创新研究院建立了一套从创意产生阶段的科技预测、创新选择阶段的Stage-Gate方法、创新实施阶段的Portfolio Management方法直至创新传播阶段的专利管理等方法论（如表1）。

表1：德国电信创新研究院创新开展方法

在表1中，研究院根据不同的创新模式、不同的创新管理阶段采取不同的管理工具或是管理手段对创新项目进行规范的管理。

例如在传统创新管理模式的创意筛选阶段的Stage-Gate模型是在1988年由Robert G. Cooper）在Journal of Marketing Management中提出的。它是一个运作的路线图，指导一个新产品项目从创意的产生到产品上市的全过程。这个创新模型常被用作大型企业筛选项目的工具。在开放式创新模式下，企业希望充分利用外部创意和外部市场化渠道扩大创新的来源，因此积极寻找外部的合作网络。在德国电信创新研究院的合作创新网络中，我们可以看到欧洲ICT科技中心(EICT)、分布式人工智能实验室(Distributed Artificial Intelligence Laboratory)、欧洲科技创新研究所（EIT ICT Labs ）等合作伙伴。而在用户驱动的创新模式中，“Test Market”会邀请一些先锋客户对创新过程中的产品进行体验反馈。利用这样一个方法论矩阵，研究院实现了对整个创新过程的管理。

2. 充分利用外来资源和力量：研究院的合作网络拓展非常迅速，目前已经实现了与全球多个科研机构、相关企业的合作。并有超过400名专家学者和项目人员、学生在研究院中开展科研产业化工作。

3. 对知识采取开放的态度以确保知识能够快速流动、转化形成企业能力。研究院具有大量的知识流入渠道，包括部分负责企业创新战略管理的内部人员和大量的以项目形式存在的外部专家、教授、带有科研课题的科研人员和学生等。这样的人员结构确保了研究院的创新完全跨越了企业的界限而呈现出部分“开放式”创新的特征——而这种开放式创新又是经过评估和审核的，一定程度的避免了创新资源盲目投入的情况。这些外来研究人员和研究院采取短期项目合同的方式进行合作。如果项目研究比较顺利或是能够孵化成产品的可能性较大，项目合同将继续延长，否则研究人员可能会选择终止合同而另觅发展机会。这样的机制形成了对研究人员的动力和压力，整个机构成为“活水”。产出的知识也有不同的处理方式：如果经过评估，项目成果符合企业需求，则项目产出可能会被企业作为内部项目继续投资；或是作为外部项目派生出创业公司，帮助德国电信开拓新的利基市场。如果项目无法得到继续投资的可能，项目成果也会以专利、论文、研究成果等方式进入其他的知识库以备它用。

在了解了研究院的创新工作架构设计后，我们可以尝试通过一个研究院具体的创新实例开展感受一下表1中所描述体系化开展该工作的过程。

在传统创新管理模式中，研究院需要通过技术预见工作来组织创意。技术预见是通过系统地窥探科学、技术、经济、环境和社会远期发展的过程，以确定战略研究领域, 以及可能产生巨大经济和社会收益的正在浮现中的一般性技术”。通过技术预见的开展，行业的未来发展

5～30 年的科技、科技对市场的拉动作用，以及科技对经济、社会发展相关需求之间的关系得到预测。创新工作的蓝图及范围由此得出。接下来的步骤是创意筛选。这个步骤的指导思想在于认为创新是一种大量资源消耗的活动，应该尽可能运用合理的视角和筛选条件，保留那些最具备产品价值的创意以实现最有效的成本投入。前文中所提及的Stage-Gate模型允许组织利用管理决策关卡将新产品开发的工作量划分为若干阶段。在获得批准进入下一个阶段之前，负责给定阶段的团队必须成功地完成该阶段内预先定义的一系列相关活动，即需要通过入口条件的审核。（如下图所示）要想实现创新成功，也就是最后将创意变成产品上市，必须通过多个阶段的系统性工作开展。在这些过程当中，大量的创意会通过几层入口的过滤，从形成范围-〉立项-〉开发-〉到检验，不断地会有产品被淘汰出局，到最后筛选出来的产品才实现创新实现——上市。

模拟这一模型中前工作环节的机制可以设计如下：

第一阶段，设计多种模拟方案。然后从中挑出若干个方案仔细研究，最终得出一个最优秀的设计方案。这项工作类似于模型中的第一个门“构思筛选”。在这个阶段开展的工作是向项目分配资源所做的第一步决策，构思即创意可以来自组织内部，也可来自机构外部，比如有经验的主管、公司员工、消费者、竞争对手、大学研究等等（类似德国电信创新研究院提出的开放式创新模式）。这个阶段的成果就是确定了初步的范围。

第二阶段是设计团队召开设计会议。第一次是头脑风暴会议，设计师完全忘记任何的条件限制，自由地思考，甚至提出疯狂的想法；这个步骤有点类似于问题树的生成，即围绕问题（或者产品）生成一个尽可能丰富完整的问题树。第二次会议则是成果会议，这个会议与前一次会议正好相反，设计师和工程师要明确每一个细节，明确前面的想法是否可以在实际中应用。这个步骤类似于解决方案树的生成。通过剪裁各种不可行的解决方案声称可能的解决方案。这个阶段有些类似于模型中的第二道门——第二次筛选门。这个阶段是一种更具体的调查，牵涉到初步的市场和技术研究，包括产品和产品定义，项目可行性说明以及项目计划制作。在这个阶段，顾客的需求和偏好需要得到确认，同时需要开展竞争分析。

第三阶段是一定决策层面的决定会议。设计团队把上一个阶段形成的结果提交给决策层。经过前两个阶段的充分酝酿和沟通，这在模型中位于进入开发的最后一道门——进入开发阶段门。因为从这个阶段开始，公司就要开始投入大量的资源（人力、资金、发展时机）去开发产品了，所以这个最后一次根据高层领导者的经验、直觉、商业敏感来做最后一个轮次的控制非常重要。

完成创意筛选后的下一个步骤是创新实施。在这个步骤中，创新项目将根据技术和市场变化的程度分为衍生型项目（Derivative Project）、平台型项目（Platform Project）、突破型项目（Breakthrough Project）、研究开发型项目（R&D Project）和外包合作型项目（Outsourcing and Partnership Project），并根据资源情况确定投入实施。最后一个步骤是知识管理，确保创新产生的知识能够在组织中沉淀积累，这些知识将又会成为新一轮创新的重要输入。