上一篇短文提到，渠道转型势在必行，转型的方向是建立连锁卖场型渠道，卖场的本职是依靠门店规模、客户量，实现大规模销售，反向降低采购成本、以规模（销量）取胜；而连锁的本质是建立基于品牌运营的店铺规范、信息系统、物流配送等实现厅店连锁、规模运营，最终实现较大规模的效益。卖场的管理经验就是我们需要加强借鉴和学习的内容，在大卖场管理中的“管理集中化、运营专业化、机制市场化、组织扁平化、流程标准化”自然就成为了我们渠道集中化的重要思路方向。
那我们该如何理解这五化呢？每一个化又需要我们做些什么呢？在此探讨下我的理解：
一、 管理集中化：管理集中化是一个相当宽泛的概念、包含管理的方方面面，在移动公司来讲，至少可以包括网络建设集中化、网络维护集中化、财务管理集中化、信息管理集中化……，所以在渠道集中化中的管理集中化应该就是渠道管理集中化，简单理解就是集中管理渠道，那随之而来的问题就是如何集中管理、通过什么手段管理、达到什么样的管理效果…….;在此我的理解至少应该包括渠道建设管理、渠道能力提升管理、渠道的进入退出管理等等。集中的反义词是分散，也就是说以前的管理模式是分散化的管理，分散和集中可能出现的区别是什么？我理解应该包含这几个方面：管理标准不一致、管理方式不一样、管理形式不一致、管理手段不统一、管理流程不统一等等，所以，管理集中化方面，我认为就是要实现对渠道管理的统一化、标准化、强调管理的标准化，统一性，弱化管理的个性化及艺术性内容，如此一来，集中化后可能的结果就是渠道出现诸多的不适应，感觉有太多的标准要执行、有太多的制度要遵守、不再有更多的灵活性、不再有更多的人情味…….
二、 运营的专业化：专业的概念是建立在行业细分及工作细分的基础之上的，渠道运营专业化就是专业地运营渠道的概念。那如何运营专业化呢？我的理解是，用标准手段解决共性问题，用标准的制度规避可能的风险、用标准的流程解决管理环节问题，通过一系列的标准化，达到减少人为、个性、沟通障碍等等因素干扰，提高管理的效率。在这个过程中，我认为应该至少包括两个方面的内容；一是渠道运营专业化，注重从渠道建设、运营、激励、能力提升的角度等实现运营的专业化；二是渠道业务运营的专业化，注重从渠道的季节性店面布局、业务运营的规模性和统一性角度实现专业化；
三、 机制市场化：何为市场化：市场化的概念是经济学术语，区别与政府的有形的手。渠道运营机制市场化，我理解就是要利用符合市场经济规律和市场运行法则来加强对渠道的管理。移动公司搞渠道运营市场化，说明原有的渠道依赖了行政管理手段和领导意志，更多的依赖了移动的政策、利用中国移动的黄金十年红利在盈利，而非依靠自己的经营能力而获利。如何市场化，我认为同样包含两个方面：一是在运营管理方面尽可能多的使用或者引入市场化的机制，比如渠道选址问题，要强化渠道选址的合理性和科学性；通过市场化的机制实现渠道的自生存；二是将渠道更多的放入市场，比如直营店的管理，通过建立虚拟利润中心的形式实现渠道运营的市场化，让市场选择渠道，或者通过外包的形式，让社会力量运营，实现渠道的；
四、 组织扁平化，这个最容易理解，原有渠道全部通过省—市—县—片区—厅的形式进行多层级管理，集中化要实现扁平管理，就是要实现省—市—厅三级管理，减少层级，减少沟通障碍及信息的衰减，提高管理的效率。这样就提出了管理幅度的概念，多大的管理幅度是合适的，需要很好的研究、实践。
五、 流程标准化，这个我想也很好理解，如果要实现集中管理、专业运营，没有统一的流程都是空话。流程是执行的关键，所以梳理好流程，也就完成了关键管理环节、管理职责的划分，也就一定程度上实现了管理运营的专业化。渠道集中化，建立扁平化的组织架构、进行集中化、专业化的运营，首先需要梳理原有流程、划分职责、确定新流程，固化新流程；流程建立了管理自然也就顺当了。
在渠道集中化方面，集团公司的五化思路是一个大的方向，如何将五化细化为各项具体工作，如何实现五化，将在《渠道集中化那些事——执行篇》中进行具体阐述。
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