中国移动为应对互联网冲击而陆续组建的九大基地业务，在成立近十年后，终于开始走向终结。

在纠结近两年后，中国移动已决定对基地业务作出大幅调整。其最主要的举措是启动筹建一家新媒体公司，并力争在明年1月正式投入运营。

据悉，新公司被命名为“咪咕文化科技集团公司”，其品牌域名migu.cn早已被启用，现为中国移动音乐门户网站“咪咕音乐”。这家新媒体公司，被移动定位成数字内容领域产品提供、运营、服务一体化的专业子公司，囊括了移动旗下音乐、视频、阅读、游戏、动漫等5大内容业务基地。

《壹观察》获悉，中国移动数据部总经理刘昕已被任命为“新媒体公司”筹备组组长。目前，从筹备组提交的方案来看，公司注资资金为104亿元，分三年拨付，其中2015年注资71亿元。按照计划，10月底前要完成新媒体集团公司工商登记注册工作，11月底配合5个省公司完成各个子公司工商登记注册工作。

《壹观察》了解到，除了将要成立的“咪咕”公司，中国移动还计划在2015年在位置基地业务基础上成立位置公司，在支付基地基础上成立支付公司，甚至将集团IT支撑系统独立成立IT公司等等。

在过去近十年时间里，运营商曾对基地模式倾注了大量的财力、人力、物力，那么为何会选择此时“断臂”？“咪咕”公司能承担中国移动的转型重任吗？

中国移动为何终结基地模式？

面对互联网企业全面冲击，中国移动于2005年成立了首个音乐基地，并迅速取得了成功。其曲库目前已增长至280万，每月音乐下载超过1.5亿次，成为国内最大的正版音乐发行和销售平台。数据显示，国际四大唱片公司都对中国移动依赖性非常强，如索尼音乐2009年内地营收中50.82%都来自中国移动音乐基地。

受音乐基地利好模式影响，中国移动陆续在全国成立了九大业务基地，目标在互联网公司全面冲击下组建运营商自主业务“护城河”。于此同时，中国电信也在全国部署了八大互联网业务基地，中国联通也成立了沃商店、沃音乐、沃游戏等基地业务。

但是，即使在运营商内部资源和KPI不断“输血”下，多数基地仍然呈现长期亏损局面，并在与民营资本为主体的互联网业务冲击下日益沦为“鸡肋”。以中国移动九大基地业务为例，除音乐、视频、动漫外，其他基地业务已陷入长期亏损，并且业务走向趋同（如视频基地、音乐基地、终端公司都推出了盒子类产品），基地更擅长向集团伸手要资金和资源，而不是直接与互联网企业展开正面市场竞争。

而实际上，中国移动高层从2010年音乐基地“全面整顿”后就已经认识到这一问题，并一直酝酿对基地业务进行调整。2012年12月，中国移动总裁李跃在广州接受《壹观察》专访时就曾明确表示：“中国移动将对基地业务进行整合与裁撤，加快向专业化公司转型”。在经历2013全年“见风不见雨”之后，《壹观察》在2014年6月上海GTI峰会上就此问题再次抛向李跃，李跃明确向《壹观察》回应称：“中国移动即将开启对基地业务进行裁撤和整合。”

随着国资委要求运营商3年削减400亿成本、强调盈利能力，以及“营改增”税率变革的背景下，中国移动对基地业务的整合终于正式开启。在今年7月刚刚结束的年中工作会上，李跃再次强调称：“尽快改进原有链条过长、效率过低、成本过高、客户感知较差的传统业务发展模式，加快推动面向移动互联网领域的相关专业化公司组建。”

中国移动集团一名二级部门副总经理对《壹观察》透露称，在李跃总亲自推动下，中国移动在运营商基地业务改革抢先“试水”已经毫无疑问。而被“咪咕”整合的音乐、视频、阅读、游戏、动漫五大业务，首先都是中国移动基地业务中盈利或者近乎收支平衡的优质业务，其次五大业务本身就存在业务交叉和争抢资源，因此首先被整合也就成为必然。

“咪咕”能承担中国移动转型重任吗？

运营商对基地业务改革，从根本上来说，是面对移动互联网全新、全面、更为激烈的冲击下，再次被迫做出的调整。但是，如果将基地业务进行简单“打包”，仍然不可能摆脱困局。《壹观察》认为，基地模式向专业化公司“改制”还需要迈过以下几道坎儿：

1、业务如何整合？从基地模式合并成为公司，到底转变些什么呢？如果业务还是贪大求全，无法集中全力做好运营商真正的优势业务，那么这种简单“打包”模式，其实并不是业务的优化组合，更不可能做到融合发展。

2、传统体制要不要改？运营商受制于决策、业务、收入分配、KPI、用工制度等方面制约，干多干少一个样，甚至干越多越出错，从体制方面缺乏对员工上升通道设计和资本激励。那么应对以民营资本为主、随时可能IPO的移动互联网企业竞争，依然毫无胜算。

3、组织体系要不要变？中国电信云基地已经陷入了与各省分公司的复杂利益之争，并引发董事长王晓初“你们不要逼我”的内部公开喊话、中国移动总裁李跃也在内部讲话中多次强调称：“组织架构仍然延续话音时代的传统模式,集团-省-市-县-乡镇(片区)五级体系层级多、流程长、权力分散,难以适应移动互联网时代发展需要。”

中国移动内部人员对《壹观察》“吐槽”称，之前基地设立之处都得到了各省政府和地方在土地、财政、资源的大力补贴和优惠，一旦数个基地业务合并，公司注册地选在哪里？基地业务的领导和员工又该何去何从？这才是中国移动基地业务向专业化公司转型遇到的首要难题和阻力。

4、改了，败了，谁来负责？实际上，无论是基地模式，还是专业化公司，运营商内部人员其实并不看好。比如一旦基地业务成为公司进行独立运作，人员组织关系脱离母公司编制，原有基地人员首先想到的就是迅速托关系回到省公司。

在具体业务上，是否存在基地业务也对运营商省公司的营收影响巨大。以设置在沈阳的中国移动位置基地为例，中国移动LBS业务1-5月为辽宁移动贡献了1亿元收入，而其他其他 30 个省合计仅为 0.34 亿元。一旦改制，营收迅速缩水甚至崩塌，作为国有资产，谁来拍板负这个责任？

5、真的能对抗移动互联网OTT冲击吗？从过去近10年历史来看，除音乐等少数业务外，运营商基地业务基本上未能完成阻挡互联网企业的冲击，相反在新的如微信等移动互联网OTT业务冲击下，语音和短信等主体业务走向萎缩。那么，以中国移动为例，将九大基地业务，再加上内部其他资源，重新打包和组合后的十几家公司，就能完成阻挡OTT业务冲击的目标吗？

综合以上信息，《壹观察》认为，在4G产业升级、运营商终端补贴大幅降低、话音与短信收入萎缩、高利润模式不可持续的大趋势下，中国移动对已经成立十年并日益沦为“鸡肋”的基地业务进行重新梳理与整合是必然选择。但是，一个“咪咕”公司承担不了中国移动转型的重任，期待中国移动领导者们对内和对外改革的步伐再大、再快一些，真正成为中国互联网产业在4G时代加速变革的推动者。