迪斯尼公司在虚拟运营领域的失败经验较为典型。其旗下两家移动虚拟运营商Mobile ESPN、Disney Mobile都在美国移动虚拟运营发展的全盛时期前后开始运营，并在经营一年左右迅速的关闭。迪斯尼公司这一次快速玩票值得正处于申牌阶段的我国民营企业细探究竟。MVNO迪斯尼移动公司(DisneyMobile)，从2006年7月开始运营，为家庭用户提供自有品牌的服务，其特色是让父母能够控制孩子的通话对象和时间，并能通过孩子手机上的GPS功能追踪其去向。在运营一年半以后，迪斯尼移动公司于2007年12月31日停止运营。而Mobile ESPN成立于2005年11月25日，其母公司为迪斯尼公司，使用Sprint的基础网络。ESPN Mobile旨在为用户提供所有与体育相关的内容服务。2006年12月，Mobile ESPN停止了电话服务。迪斯尼公司在Mobile ESPN短暂的运营过程中共投入了1.8亿美元，迪斯尼移动的投入也大体相当。

迪斯尼公司为何涉足虚拟运营?最大的动力莫过于其自身巨大的行业优势和用户基础。迪斯尼公司在内容领域拥有强大的影响力，尤其在青少年人群中有着庞大的客户基础，完全有能力针对青少年市场做出自己的特色服务，将现有的客户群转化为虚拟运营客户。同样，Mobile ESPN的成立也是基于公司对体育内容服务及体育迷的强大信心。

然而，迪斯尼的两家MVNO倒闭却并不令当时的美国人意外，因为Disney Mobile已是那一年美国倒下的第三家虚拟运营商。细探迪斯尼虚拟运营失败的原因，我们发现失败的因素是全方位的，天时地利人和，均有所不佳。

首先虚拟运营市场，由于MVNO一度在美国被认为是电信行业的下一个商机。2000年市场开启以后，一时间涌现了无数的小企业，结果造成了美国MVNO市场的迅速饱和，加上大型运营商也开始提供细分服务，竞争非常残酷，使迪斯尼移动这些小企业很难获得可盈利的用户规模，从而使该行业起步不久就开始走下坡路。

其次，从迪斯尼进入的时间点来看，2006年，是美国虚拟运营市场的发展成熟期，简易模式的用户掠夺期已过，虚拟运营市场格局较为平稳。这个时期进入市场，用户的迁移成本高，且行业规则基本制度完毕，可以有所作为的空间非常有限。这直接导致用户对其品牌的理解程度非常低。据有关调查显示，ESPN Mobile的用户对品牌所提供产品的理解程度最低。

最后来看迪斯尼自身，该公司虽然有着招人喜爱的品牌，但是在零售渠道、客户支持、用户规模方面既不能与Verizon、AT&T等移动通信运营商竞争，也无力与Virgin、TracFone等大型的MVNO对抗。以ESPN Mobile来看，其运营过程中出现了三个较大失误。首先，用户群体定位有误。Mobile ESPN将用户群体定位为一群有高支付能力的体育迷。ESPN错误地认为，用户如此喜爱他们的体育节目内容，那么也必将对他们提供的无线服务青睐有加。但事实上，Mobile ESPN的潜在客户已经可以通过其他运营商享受类似的服务内容。第二个失误是手机终端昂贵，销售渠道过少。ESPN只销售一款手机，而且价格非常昂贵，高达500美元。此外，用户只能在Best Buy(百思买)或通过网络购买该款终端。第三个失误，缺少电信运营经验。对于没有电信运营经验的公司而言。在Verizon、Sprint等大型运营商也提供类似家庭服务的市场中，这些小型公司很难与他们竞争。

通过迪斯尼的例子，可见电话服务与售卖手机、设备终端、软件等产品有太大的不同。虚拟运营要求企业必须在渠道、运营、客户等方面有着良好的经营能力和资源。而民营企业要依据自身的资源和战略诉求，选择最合适的虚拟运营模式。