近期，美国运营商Verizon Wireless和at&t陆续推出了共享数据定价计划，允许用户在不同的移动设备之间共享数据流量套餐。该计划在计费方式、费用结构和费用额度等方面都进行了变革，体现了运营商对新的商业机会的感知和把控。如果共享数据定价计划能够在更大范围内推广实施，那么该计划注定将成为运营商资费变革历史上的一个重要里程碑，一个新的时代将由此开启。

共享数据计划允许用户将互联网数据流量分配给手机、iPad和其他移动设备，具体用途不限，话音或者短消息皆可。该计划产生的原因在于无线宽带用户的消费行为发生了较大变化，运营商在此过程中也在不断调整自己的战略方向。

运营商自我革命推倒“围墙”

在语音时代，数据流量并不是一种可以单独售卖的资源，它必须依托于受客户喜欢的增值业务才能够卖出价钱来，所以在这个时代“应用为王”、“挖掘语音增值业务价值”是主要的战略方向。通过培养一些受客户喜欢的拳头应用，并尽可能通过各种方式来形成应用规模，是这个时代主要的商业机会。然而，移动互联网时代的到来逐渐弱化了这种模式的效果甚至最终宣告了该模式的消亡。其中主要原因之一在于作为运营商副业（或者提升ARPU值手段之一）的移动增值业务，在互联网企业专业、精细而且丰富应用的攻击下，要么发展速度非常缓慢，要么难以形成有效规模，几乎很难形成真正的竞争力。

例如，飞信发展目前陷入了相对的低谷期，神州泰岳公告称，2012年上半年，占比高达44%的飞信业务营收为3.01亿元，同比仅增长2.83%。而从2012年3月至今，中国联通“沃商店”的应用数量增长速度放缓，其中3月和4月增速环比下降。而其中互联网企业应用带来的价值（运营商原本指望依靠这些应用提升客户ARPU值），又被互联网企业通过OTT的方式截流在了自己手中。与此形成鲜明对比的是，互联网企业推出的应用在很短时间内快速成长。艳羡之余，运营商不禁问自己：怎样才能把握住新时代的商业机会？

2011年3月，Google和Sprint宣布，两家公司即将整合各自的语音通话业务。根据合作协议，Sprint用户可以将自己的Sprint手机号码设置为Google Voice号码，并可以通过Google Voice将这个号码同时关联到其他电话上。反过来，Google Voice用户在使用Sprint手机打电话或者发短信时，也可以直接使用已有的Google Voice号码作为Sprint手机号码。这体现了运营商对行业发展大势的一种判断，同时也是对行业开放性的一种判断。

正如我们最早接入互联网的时候，必须通过AOL这样的IAP，从而确保用户安全方便上网。而互联网发展到了一定阶段，AOL账户反而成为客户享受开放信息的障碍，将用户限制在了一个高墙内。如果按照语音为主、数据增值这样的发展思路，运营商是不愿意开放号码资源、放开语音业务合作的。这就如同AOL不情愿放弃对用户接入的限制一样。但是行业的发展使得运营商实际垄断地位逐渐丧失，从而迫使原来的行业主导者做出自己推倒“围墙”的举动，通过和行业新进入者开展某种新形式的合作来构建新的市场格局。

大包大揽模式收效甚微

一种可能的新思路是，运营商和互联网企业开展深度合作，将增值业务或是创新应用做到像互联网企业那样好，就像Yahoo那样，既有之前的门户（客户接触点）优势，又有内容（丰富的应用）的优势。实际上，Vodafone推出的“360”就是这样一种思路的实践，Vodafone“360”实现了社交网络和个人通讯录的同步，提供基于位置的应用、基于Widget的客户端应用等一系列丰富的应用和内容。2009年，Vodafone和Facebook合作推出“360”，目标是与Google、Facebook、Appstore展开竞争，拓展运营商在移动互联时代的疆土，寻求新的创新增长点。然而，这一尝试在两年后残酷地宣告失败。2011年10月底，Vodafone宣布从年底开始停止提供“360”服务。

失败的主要原因之一是运营商的产业定位出现了问题。由于Vodafone坚持“掌控价值链”的思路，“360”妨碍了很多客户、合作互联网企业的创意及思路的落地，这就将产品的功能和用户界面创新以及稳定性的维护等压力都集中到了Vodafone身上。Vodafone势单力薄，并且缺乏互联网基因，使得产品从一开始就在界面、功能稳定性、易用性等方面出现了较多问题。客户反映很多应用无征兆地吊死、恢复后丢失云端数据等问题，对此Vodafone的客服并没有完全做好应对的准备，客户的咨询和投诉在多个界面之间来回流转而得不到有效解决，很多客户不满意投诉处理而将负面情绪四处传播，再次将投诉影响扩大。Vodafone大包大揽的做法体现的是运营商一贯奉行的内部创新的思路，在这种思路的指引下，“360”在拆除了一道围墙后又自己立起了一堵新的障碍，变成了一个彻底封闭的产品。

事实上，除了Vodafone在“360”上的失败尝试外，运营商在互联网产品方面的失败尝试并不鲜见，如Verizon的V Cast Video player，Sprint、T-Mobile提供的类似Google Maps的服务，以及许多运营商在Facebook崛起前推出的社交网络产品等。

这样看起来，以“在基础电信网络规模优势基础之上打造精品应用”的思路，在正面战场上和互联网企业竞争，是一个成功几率较低的商业模式。那么运营商在移动互联时代应该确立怎样的新商业意识？新的商业机会又在哪里？Verizon Wireless和at&t的共享数据定价计划给出了一个思路。

回归管道、聚焦流量是正解

这个计划是基于这样的商业判断来考量的：当前乃至未来的应用和业务都存在多种类型的移动终端接入、处理海量数据的需求，而语音只是其中的需求之一，因此在设计定价计划时费用结构应以“满足所承载业务的数据流量需求为主”，而不再采用传统的“话音资费+增值应用费用+数据流量使用费”的思路。根据Pricewaterhouse Coopers的一个测算，2011年客户的月均通话时长为638分钟，比2010年的720分钟有所下降。随着数据应用的普及，通过电话终端产生的通话量会进一步减少。现在很多运营商对于数据包中的语音和短信数量非常慷慨，正是基于上述用户通话量不断减少的事实所作出的决策。

这个商业考量还体现出了这样的一个判断：运营商还是应该将注意力放在网络上，因为越不想做管道就越什么都做不好，甚至连管道地位都不保。

我们可以用计算机产业的变化来类比共享数据定价计划在通信业中的标志性意义。在过去计算机产业是纵向分布的，旧式计算机公司一般自己生产所需的半导体芯片，并依照自己的设计，在自己的工厂用这些芯片制造计算机，同时还开发自己的操作系统软件（该软件对所有的计算机应用至关重要），并在市场上出售自己的应用软件（该软件可处理诸如来往账务、机票预订或百货商店存货管理等事务）。计算机公司的这些芯片、计算机、操作系统和应用软件将作为配套设备由公司的销售人员出售。这非常类似于目前运营商作为主导者对于整个产业链条的控制。

这个时候芯片提供商（可类比为运营商）的主导地位是非常明显的——这从“IntelInside”曾给用户带来的购买信心可见一斑。然而，这种控制方式对客户而言是相对封闭式的，如果计算机厂商不能够拥有足够的实力去更新应用，客户可能的选择余地就会变小——这与运营商以前有众多可用性很差的“增值业务”的情况非常类似，差异只在于计算机产业缺乏电信运营商的垄断地位，在这种情况下最后可能会走向倒闭。

横向工业体系的出现改变了这种状况，在这种新的模式下，没有一家公司再拥有自己的成套装置。客户可以从横向体系下的芯片柜台上挑一块芯片，从计算机柜台上挑选一台所喜欢品牌的计算机，从操作系统柜台上挑选一种操作系统，从零售店或计算机超市的货架上随意选购一个成品应用软件，然后将所有这一切带回家中，再把它们组装在一起，并使它们协同工作起来。

资源配置模式亦需调整

这种转型给客户带来的益处非常明显：他们能够获取到开放系统带来的丰富并且专业性很强的应用，同时无需对芯片、硬件系统等做过多关注。这种变化对原先具有主导地位的芯片和硬件厂商打击非常大，因为客户的关注点从它们身上转移开了，客户的认知是“只要能够有效支持我所需要的应用就可以了，如果能够做得再好，那当然也不错，但这对提升我的感知没有什么特别大的帮助”。这个时候芯片厂商该如何应对？此时产业主体就必须改变之前战线过长的情况，将资源集中到最擅长的领域——横向工业体系的一个横向层面上。根据市场所能承受的限度去定价，根据产品数量去定价，然后想方设法降低成本，以期用最少的投入和适当定价来获取赢利，通过这种方式来取得规模效益或者形成规模经济。回到电信行业，就是要将精力重新集中到网络上，回到很多人不屑的“管道”上来，降低成本、提升质量，然后通过调整定价结构来帮助客户形成新的消费习惯，并从客户的新增消费中获得新的客户价值（基于数据的丰富应用）。与此同时，在新的业务领域保持足够的资源投入，在新一波的商业机会到来时能够快速反应并形成新的增长点。

这样的思路或许会改变运营商的资源配置模式。传统的资源配置模式是以收入规模为导向的，但新的定价模式中投资效益变成了从业务维度配置资源的重要考虑因素。也就是说，尽管话音依旧是主要的收入来源，但从投资效益的角度来看，数据流量是实现客户连续使用，并且丰富和支撑未来应用的主要手段，因此运营商会将大量资源配置到数据能力提升上来。与此同时，运营商传统上会在两个领域投入大量资源：基础网络运营（电信基础业务、核心业务）和增值业务拓展（基于电信基础核心业务）。这样的资源配置方式在增值业务较为简单、主要属于CT（通信技术）领域增值业务的情况下问题不大，但随着业务复杂度的增加及与互联网技术融合度的加深，IT（信息技术）带来的商业机会很难通过这种资源配置方式得到满足。基于这种思路，许多运营商也将ICT领域作为单独的业务单元进行独立运营，通过这种方式加大资源投入力度，从而培养运营商在该领域的能力。如果这个领域的能力能够得到有效加强，那么或许在未来运营商打造“360”这样的平台时就能够对核心能力进行更为有效的控制——正如上文所说的“积蓄力量，等待机会”。

Verizon Wireless和at&t共享数据定价计划的提出显现出了运营商在应对整个产业形势变化时的一种新意识，以及在这种意识指导下的反应。正如某个产业面临结构性变化的前夕，有人感到不安，有人看到机会，有人会坚强地守望，有人会激进地尝试。无论怎样，在多个领域都希望成为一流比仅在一个领域中领先难得多。是迎难而上，还是暂时避开困难扬长避短，积蓄力量以另求突破，业者需要尽快做出自己的选择。