发展至今，全球电信运营业已逐渐走出金融危机的负面影响，经济形势的好转为全球电信市场发展创造了有利条件。与此同时，可以看到，面对移动互联网产业的饕餮盛宴，仍处于生存和发展模式探索阶段的电信运营商还只是一个尚未尽兴的参与者。

“永远Beta版”源于Google的研发战略，意指持续不断的测试和更新。运营商的转型同样如此，无法一蹴而就，也不可能一劳永逸。如果把始于2004年前后的第一波转型浪潮称为“1.0转型”，其诱因是固定话音业务的萎缩，那么2008年以来的新一轮转型则可以称为“2.0转型”，这一轮转型虽然有金融危机等外部因素的影响，但其驱动力归根结底是运营商希望通过移动话音价值向移动数据价值的迁移，完成从语音向数据的彻底转型。

综观主要国际运营商此轮转型的表现，有收获也有不尽如人意之处，而分析它们转型与变革聚焦的领域、经历，也对国内运营商转型实践不无裨益。

承认合作伙伴主导地位

2009年，沃达丰率先把智能管道（Smart Pipe）作为企业战略提出，之后全球各大运营商纷纷提出了网络、业务和商业模式层面的智能管道策略。国外运营商根据不同的市场地位而采取了不同的智能管道方案，占据市场领先位置的运营商如at&t、Orange，由于拥有丰富的用户资源和网络资源，凭借对管道的强势掌控能力，可以对产业链伙伴和用户提出更优于运营商侧的解决方案；而市场跟随者和新进的市场挑战者如Sprint与和黄3，则会采取相对开放与宽容的“管道策略”，通过管控和出售管道资源，换取相对稳定的用户和收入来源。

事实上，电信运营商的智能管道策略至少包括两个层面的内涵：一是通过可管控的网络，提供独特的网络服务能力；二是以基础架构与能力开放为基础，创新商业模式。

鉴于转型的复杂程度，无论是经营管道、平台还是产品，电信运营商都难以独立维持面向多领域的精细运营能力，开放、合作、创新、共赢成为业界共识，“围墙花园”也逐渐转变成为“平台花园”。

在2G时代，电信运营商与合作伙伴之间的合作主要是基于计收费、渠道能力（门户与终端界面）的控制型合作；进入全新的移动互联网时代，运营商迫于创新不足的压力，除保持并优化基于传统能力的合作模式外，还开始尝试建立基于API开放的更广泛的合作生态圈。

始于2007年、全球范围内的苹果销售权之争，对运营商的合作理念和合作模式带来了巨大的冲击。在“去电信化（de-telecom）”的移动互联网时代，运营商在很多时候都难以如愿成为合作的主导者。例如美国三大移动运营商at&t、Verizon Wireless和T-Mobile USA本月改变了设立合资企业ISIS的初衷，不再与Visa和万事达竞争，承认传统信用卡公司在新兴移动支付市场上的优势。

固移FMS与FMC并存

面对固话利润空间进一步下调，部分运营商如Verizon、Sprint、新西兰电信等选择出售传统固网资产以获得对重点业务的资金保障，但更多运营商则通过融合捆绑应用及资费的方式来继续保持固话用户规模稳定，以减缓收入下降的态势；而全业务运营商的典型手段则是通过促进移动话音、数据收益的增长以抵消固话下滑的收益缺口。

无论是FMS还是FMC，管道依然是运营商的主要收入来源，当务之急是尽快将话音管道价值迁移成为数据管道价值。Unik、T-Mobile的成功以及BT Fusion、T-One（T-Com）的失败都说明了运营商对FMC的关注必须是需求驱动而不能仅为追求技术上的完美融合。

移动互联网时代的到来使得电信运营商与各行业的“对接”更加深入；相较于琳琅满目的个人应用，服务中高端客户的3G行业应用更适合运营商发力。

从主要国际运营商的行业应用部署来看，出现了“有舍有得”的两大新特点：一是只选择符合自己核心优势的重点客户发展，可能放弃其它客户群体；二是不再执意做“全方案的惟一供应商”，而是将部分边缘环节分工切块给其它企业承担，只抓住关键环节与利润空间。

从严格意义上来说，行业应用并不局限于向某个或某几个大客户提供应用，而是应该以一种更宽广的视野，站在一个更高的层次，去把握“大客户”所代表的整个行业的特征和需求，以“行业客户”的思维取代“大客户”思维，推动整个行业的信息化进程，从而实现规模化发展。从国外运营商的经验来看，以“大客户”为导向的行业信息化服务理念正逐渐转变为以“大行业”为导向的服务方式，而物联网、远程信息服务、移动医疗则成为近期行业应用的焦点。

全球化协作运营

面对本国电信市场容量渐趋饱和的困境，国际运营商纷纷将拓展“蓝海”的视野转到了亚太、拉美、中东、非洲等新兴市场，全球化收入也成为大多数老牌运营商最主要的业务增长点。随着本土收入的逐步降低，很多国际运营商都已转型为全球化运营商，以欧洲传统各大运营商为例，本土收入平均占比已经下降为30%～70%。

国际运营商的全球化拓展主要分为全球型业务以及多国化运营两种模式。BT、T-Systems、Verizon、Orange、at&t五大运营商借助其全球资源优势，占据全球型业务76%市场份额。其中，BT主要发展全球型业务，其收入已达总收入的41%；致力于多国化并购的其余欧洲运营商则表现各异，西班牙电信和意大利电信依托拉美取得成功，而在欧洲范围内多国化运营的T-Systems和Orange则受困于金融危机而举步维艰。

总体来看，国际运营商以并购为基础、合并报表为目的的多国化运营，如果不能及时整合为全球化协作，固然有可能取得短时间的报表亮点，长远而言并不可取。