AT&T对T-Mobile的收购行为，激起了Sprint的强烈不满，引发了美国通信行业的一场内战。一方面，AT&T不断游说FCC和司法部，粉饰并加速推动收购；另一方面，Sprint近乎惨烈地与GoogleVoice整合，以大幅降低移动语音资费的代价进行抵抗。

AT&T给收购行为打出三张牌：提升网络质量造福于民，加强农村覆盖弥补数字鸿沟，实施联合研发推动LTE创新。究其本质，其实是AT&T无法承受由于iPhone、iPad智能终端带来的巨大流量对现有网络的冲击，而被迫兼并其他运营商，以增加频谱资源，应对客户越来越多的抱怨和批评。

因此，说一个苹果(公司)引发了美国通信行业的内战，也不为过。同样是这个苹果，在国内也引发了移动、电信、联通之间的纷繁纠葛。联通凭借iPhone终端的明星效应，圈住了不少高端客户，却也耗费了巨额的终端补贴成本；移动不断向苹果伸出橄榄枝，可惜仅是单相思；电信似乎已经取得苹果的垂青，但因为利益分成而功败垂成。围绕苹果，国内外运营商可谓一片混战。在这场混战的背后，反映了运营商在日益管道化之下的尴尬。移动互联网带来新的产业形态和分工协作，以搜索、音乐、支付、游戏平台等为主业的经营主体大量出现，全新的双边市场运营模式不断产生。原本极其强势的运营商由于无法推出更具吸引力的产品和服务而开始丧失对客户的控制权，通道的同质化使得运营商逐渐沦为管道工。长此以往，运营商之间的战争将成为最惨烈的消耗战，即通过资源消耗进行同质化的竞争。终端、平台、内容制造商在赚得盆满钵满的同时，运营商却陷入更低的利润深渊。

站在运营商的角度，为避免管道化，就需要进一步认识和强化核心竞争力。运营商的核心竞争力过去是网络优势，现在还必须将客户规模、海量信息、管理能力作为重要的竞争要素。比如，购物网站只能根据历史消费记录预测客户消费行为，而运营商则可以根据基站位置信息、114查询信息、数据业务消费记录进行更精准的产品推送。运营商必须找到新的增长点，即流量型业务。向流量要利润，向信息要利润，向管理要利润，应该是今后运营商的几个思考方面。主要的思路可以包括：构建立体化网络，用最经济的方式满足客户的流量需求；以管道优势为中心，借助客户规模优势和对海量信息的掌握，向终端、整体平台环节渗透；提高管理灵活度，逐步建立更适应流量经营的管理体系。