经历了电信业改革、新技术革命和市场竞争的巨大冲击，运营商们的日子部过得怎么样?全球电信运营市场又呈现出哪些新特点?记者通过采访发现，传统运营商凭借其在网络设施和用户方面的强大基础，通过转型保持并强化了自己的优势地位。而一些新兴运营商也脱颖而出，通过创新业务和商业摸式开辟了一条新的发展道路。这些运营商们的良好表现共同绘就了一幅充满活力的电信运营业世界地图。为全面展现全球运营业转型和发展的现状，言行不一约请信息产业部电信研究院通信值息研究所的专家，对全球运营业收入和利润表现良好的12家传统运营商和2家新兴运营商的转型策略和发展经验分别进行了总结与评价。其中，一些海外运营商的做法值得我们思考，也将绘我们未来的发展以启迪。
AT&T——借并购重归霸主地位
AT&T的转型目标是成为美国第一大通信及娱乐服务提供商，能够“一站式”提供下一代产品和服务，为个人用户创建数字生活方式，并满足企业用户的综合IP服务需求。
自1997年开始，l0年的时间里，SBC依次收购了太平洋贝尔、南部新英格兰电信、亚美达科、AT&T无线、原AT&T和南方贝尔等运营商，并保留了AT&T品牌，重树AT&T大旗。在并购重组的刺激下，AT&T业务收入连续5个季度呈现快速增长的态势，已成为全球收入最高的通信公司。2007年前三个季度，该公司的收入接近900亿美元，已超过2006年全年的水平。
分业务的角度看，无线业务对企业收入的贡献最大，占到了公司总体收入的36％，无线用户数达到7000万左右，一举成为全美最大的移动运营商。此外，AT&T的企业服务为公司贡献了26％的收入，成为AT＆T的第二大业务。
2008年，预计AT&T在深化兼并重组的基础上，将大力发展无线、企业与消费者视频业务，收入可增长5％左右。其无线业务收入在用户增长与数据业务发展的刺激下，将继续以10％以上的速度增长。其地区中小企业的收入将增长5％左右，大企业客户收入也将实现增长。U-verse用户预计可超过100万户，2010年更可达3000万户左右。
点评：借助于一系列并购活动，AT＆T成为美国乃至全球收入最高的运营商。在过去三年内，AT＆T经历了巨大变革，在无线业务上成功实现了大规模的整合与有效的运营提升，同时，企业服务的发展也已进入正规，逐步成为与无线业务并驾齐驱的另一大支柱业务。(司先秀)
还是在2004年11月10日，当时运营商中全球收入排名第一的日本NTT集团发布了“中期经营战略”，希望通过采用先进的网络技术实现业务整合、成本削减、业务融合，推出满足用户需求的创新业务等目标，并利用NTT集团的整体力量和管理优势，在未来几年中，提升NTT集团的整体竞争能力。
NTT集团以“中期经营战略”为指导，在“固定和移动业务融合”、“光纤化、IP化的迁移”、“宽带业务扩展商业机会”和“增强NTT竞争力和财力”等四个方面出击，试图建立一个安全、可靠、便利的通信环境和宽带接人基础设施，提升NTT的企业价值，实现可持续的增长。
在明确了四个发展重点之后，2007年4月，NTT计划投资8550亿日元进行光纤接入网络建设，以光纤网络的建设为基础，加强公司在日本市场的竞争力。
在网络建设增加用户接入带宽的同时，NTT鼓励用户更多地采用互联网业务，以抵消传统语音业务收入下滑的影晦。在移动通信领域，NTT DoCoMo积极拓展商业空间，以“手机钱包”、“音乐下载”等业务为主导，将移动通信设施转变为“生活基础设施”。
点评：固定网络光纤化与IP化的趋势已不可避免，NTT的转型从一定程度上代表了通信网络的发展进程。在奠定通信基础后，把通信业务变为人们的日常生活的一部分，这也许就是通信的未来。(杜宏伟)
Verizon——突破传统大胆投入
从2003年起，Verizon开始实施由传统的电话公司向宽带和娱乐服务企业的整体转型。与绝大部分运营商选择逐步改善现有网络、等候成熟稳妥的新技术出现的做法不同，Verizon把卓越的网络能力作为建立竞争优势的基础，在新技术、新业务开发的投资上积极大胆。
在美国市场，Verizon率先组建了全新的宽带服务网络，通过高速光纤网向大众用户提供数字电视服务。同时，该公司也第一个提供商业Internet接入服务、第一家敷设全国性宽带无线业务网。
2004年以来，Verizon在下一代宽带网的投资以及由此带来的视频、互联网和移动业务的强劲增长，减缓和抵消了固话业务衰退以及移动话音资费下降带来的冲击，收入和用户数稳步增长。
2006年，Verizon新的战略框架基本确立，其三大战略业务体系包括：Verizon Telecom有线宽带和视频业务、Verizon Wireless移动业务，以及Verizon Business中大型企业和政府客户。其中，Verizon Business在公司2006年1月完成对MCl的收购后成立。
相对于其他传统的电话公司，Verizon近几年在宽带、无线和娱乐三个新的战略增长领域的投资可谓是大手笔。为了保障战略领域巨大的现金需求，Verizon收缩了市场区域和产品线，并将剥离非战略资产交易中获得的现金支持三大宽带网投入及其视频和数据业务的推广。
在追求新技术的同时，Verizon非常强调客户服务，重视客户忠诚度的培养。在客户关系管理方面，Verizon保持了传统的与客户直接、真实的联系方式，而非Internet时代越来越时髦的“虚拟化”手段。直接、周到的客户服务使Verizon的离网率一直在美国各移动运营商中保持最低。
点评：Verizon是创新与转型中突破传统电信业困境、获得稳定而持续发展的典型。面向未来，Verizon仍谋求“先进网络、忠诚的客户、高效率运营”的商业模式带来的高赢利水平和赢利能力，以新技术和高投资来形成对有线电视行业和电信行业竞争对手的竞争优势。Verizon在新内容和通信服务的巨大投入，也使它比其他运营商面临更大的经营风险。不过，Verlzon创新业务的发展势头，也给电信运营业经营宽带多媒体业务带来了信心。(白春霞)
德国电信——转型道路依然漫长
德国电信是德国也是欧洲最大的电信公司之一。2005年初，德国电信正式提出“转型”。
转型初期，德国电信雄心勃勃地提出了为期3年的“卓越计划”，揭开了这个庞大的“电信帝国”转型的序幕。
2006年9月，德国电信宣布其进入远期战略阶段，相关举措包括两个部分：公司结构调整及3年收入增长计划。截至2007年，德国电信总体的发展情况较为平稳，尽管国内的固网业务仍然形势严峻，但是宽带互联网业务表现良好，且移动业务表现强劲，加之成本削减措施初见成效，使该公司业绩有所回升。
此外，海外业务收入成为支撑其业绩的一大亮点。美国和英国两大业务区奠定了公司海外业务收入的基础。
但这也暴露出一个问题，很长一段时间内，美国的移动业务都是挽救德国电信集团收入的一大功臣，对于偌大的一个电信企业来说，过于依赖某个海外市场无疑不是一种健康发展的模式。
在关于未来的企业发展战略问题上，德国电信的首席财务官艾克(Karl GerhardEick)表示，德国电信将继续着眼于更多收购，以收购来拓展公司的发展领域。
点评：种种迹象看来，德国电信的转型之路仍然漫长，虽然其海外业务发展强劲，但仍不足以成为其长远发展的唯一驱动力，继续加大投资及促进融合业务的发展，激发本地市场的发展潜力，是帮助德国电信务实国内根基的良好途径之一。(张姗姗)
Telefonica——全球化与重组成为转型主线
Telefonica是世界电信行业领先的综合性运营商，在全球l9个国家运营，为客户提供固定、移动、数据、互联网、内容等服务。在欧洲、非洲和拉丁美洲都有其分支机构和运营公司，足迹遍布40多个国家，该公司的多数业务分布在西班牙本土以外的国际市场。
截至2006年12月，Telefonica在全球拥有2．032亿用户(移动用户1．451亿)，位居世界第三。Telefonica是一个100％上市公司，其市值在全球电信行业中名列第五，并在各国及国际主要股票交易市场上挂牌交易。Telefonica被列入道琼斯全球50强企业名录。
进入拉丁美洲市场15年来，Telefonica累计在基础设施建设和并购方面投资约730亿欧元。
2004年，Telefonica收购了美国BellSouth在拉美的所有移动网络资产。
2005年，Telefonica投资5．24亿美元购买了中国网通5％的股份。同年11月，Telefonica又将中国网通的持股量增至9．9％。
2006年年初，Telefonica以318亿美元现金收购了英国第二大移动运营商O2，从而使其在欧溯移动市场占据了20％的市场份额。此后，Telefonica还购买了捷克电信和哥伦比亚电信，以及斯洛伐克的3G牌照20年的使用权。
2006年7月，Telefonica在买断移动子公司的股权后，把固定业务和移动业务整台到一起，根据地域条件，将公司的业务重组到新的三大业务部门中。Telefonica的这一举措主要是为了适应融合的需要。根据这一策略，Telefonica将打造一种全新的地区性、综合性公司管理结构，并按照业务区域把公司重新划分为西班牙业务部门、欧洲业务部门和拉丁美洲业务部门三大主力业务部门。
点评：Telefonica是世界领先的跨国本土化的电信远营商，其转型坚持两条策略：一是加大全球化步伐，二是重组业务部门。从目前的状况看，全球化策略已见成效，而该公司在西班牙语和葡萄牙语国家的市场中占据了鲍对优势。而谈公司重组业务部门，为的是曼大程度地获得规模效益，并牢牢把握固定与移动融合的机会，以实现更大的增长。(刘默)
法国电信——双重战略助推业绩增长
法国电信近年来的成长轨迹可以用两个关键词来概括——转型和国际化。
2005年6月29日，法国电信推出了“NExT”计划，计划在2006年-2008年的3年内，将法国电信塑造成为欧洲新型电信服务商的典范。为此，法国电信在企业定位、业务、网络、服务、组织机构五方面进行了转型，“融合、创新”是此次战略转型的内涵。
早在20世纪90年代初，法国电信就进入了海外市场。在国外拓展中，法国电信以合资、合作、兼并、参与经营等方式，挺进西欧、北美、亚洲、非洲等国家市场。国际化的鼎盛时期，法国电信在该国国外的控股或非控股公司多达75家。
2000年以来，全球电信业持续低迷，法国电信也不例外地陷入财务困境。从2003年开始，法国电信重新审视了其国际化行为，对其国际化战略进行了调整，并确定了进一步的行动策略，即以欧洲市场为依托，积极关注新兴市场。在地域上，该公司将法国、英国、西班牙(通过收购Amena)、波兰作为巩固其市场地位和拓展“NExT”战略的重要阵地，而将整个欧洲作为其国内市场的延伸。在2006～2007财年，法国电信实现销售额517亿欧元，同比增长7．5％。
点评：通过实施转型战略，法国电信成功地把发展重点转移到固定宽带和移动宽带业务上，特别是通过融合服务的推出，弥补了因传统的家庭通信和企业通信服务的收入下滑造成的亏空。此外，法国电信业绩增长，其海外收入功不可没。(石军)
Vodafone——发力移动和互联网融合业务
创立之日起，Vodafone的主要战略围绕着“全球化”和“移动专营”两大主题。2006年5月，Vodafone宣布调整公司战略，将抢夺新兴市场和推进新业务作为公司的战略核心，并调整了公司的组织架构，重组为三个主要部门——欧洲部门、中欧／中东／亚太及分支机构部门、新业务和创新部门，从而走上了“转型”之路。
新战略推行一年多以来，Vodafone最大也是最直接的变化就是财务情况得到大幅度提升。
财务数据显示，Vodafone所有地区的财务情况超出预期，每股股利达到6．76便士，增长了11．4％。尤其是新兴地区的收入快速增长，2007财年上半年，来自东欧、中东、非洲和亚太地区的收入达到43亿欧元，同比增长了39．9％。在新战略中尝到甜头的Vodafone未来仍将继续深入执行这一战略。
