10月15日，新联通终于挂牌成立了，员工高达50万，营业收入超过1200亿的中国电信运营业的第三巨头宣告诞生。标志着电信运营体制深化改革的最后一个运营商资本层面的整合初步完成。未来新联通将升级2G网络到WCDMA的3G网络，这是一项世界上最成熟的网络。交由联通，也表明政府对新联通的扶持之意。

德瑞电信首席咨询顾问宋永军认为：新联通的成立只是联通集团市场化的第一步，甚至是很微小的一步，未来联通在新的全业务市场竞争中能否把握市场机会，避免受到中国移动与中国电信的夹击，成为“夹心饼干”还取决于联通能否迈过三道大槛。

第一槛是组织整合槛：从联通宣布的组织架构看，联通部门的设置带有很强的“拼凑型”设计。市场线条的分别设置将削弱新联通的全业务运营优势。由于旧联通与老网通的人员尚未完全融合，市场线条的分别设置将直接导致推诿现象产生。在市场情况好将问题不大，如果市场情况不理想，很容易引发冲突。集团公司将会有34个部门， 在总部设置的34个部门中，市场、建设、维护等部门还将分别设置；而人力资源、财务等职能部门则将合并设置，但个别部门会下设二级部门。在省分公司层面，新联通的北方省份部门(北京、天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江、山东、河南)设置同总部直接对应，南方省份部门设置则相对简化，尤其在南方省份的县级部门，将更加强调市场营销部门的职能，可能不会单设职能部门。德瑞预计，这些调整将会一直持续到2010年才能宣告一个段落。

第二槛是市场战略槛：首先；在挂牌仪式上，新联通总裁清晰表达了南北差异化的战略。很明显，联通对于北方市场非常看重，无论是组织架构的倾斜还是资源保障上都给予了极大的关注。这种策略短期的好处就是能保证现金流与收入，从长远看，忽略南方市场将会是新联通战略的一大软肋。北方市场的经济规模远不如南方市场，如果对南方部署不足，成为南方通信市场事实上的二等运营商，将使得新联通只能“偏安于一隅”，而拉大与中国移动和中国联通的差距。其次；新联通迄今尚未宣布其品牌战略，这对新联通各部门的整合，尤其是市场形成合力是非常不利的。新电信明确宣布了家庭市场-我的E家，公众市场-天翼；政企市场-商务领航的策略，给各个地方公司明确的市场导向与全业务导向。而新联通在品牌决策上犹豫不决，将进一步削弱品牌的优势，尤其是无法给各个省公司清晰的业务导向，使得各个省公司在业务储备上无法形成与集团公司统一的策略，只能依赖各个省公司自发的行为，延缓了市场融合的步伐。最后；新联通的大部分业务均和移动或者电信是重合的，如何尽快确定核心优势业务，树立差异化的运营商定位是新联通的首选工作。但是很遗憾的是，新联通显然目前尚没有采取适当的行动。

第三槛是文化整合槛：即使新联通组织架构整合完毕，市场战略确定明确。老联通与老网通人员之间的文化融合将成为企业能否形成合力的重中之重。因此，在这个时候，新联通应该尽快确立企业的文化宗旨并开展大型内部企业文化活动来推动员工之间的整合。但是，目前尚未看到新联通有这方面的行动。宋永军认为：新联通务必重视文化融合在整个企业重组中的重要地位。从全球看，绝大多数并购最终失败并不是业务层面的失败而是文化整合的失败。因此，必须强化新联通新战略目标的凝聚功能。只有进行企业目标的整合，树立鲜明的新目标，才可能把原来分属中国联通和中国网通的员工组织在一起，促使大家围绕共同的目标而努力；必须突出以人为本的管理思想。新联通文化的载体是原中国联通和中国网通的员工，而人是企业最重要的资源，也是企业管理的核心，如何体现尊重人、关心人、激励人是新联通融合中极为重要的问题。必须通过互动交流实现文化融合。文化融于交流，没有交流就不会达到真正的融合。在重组过程中以及融合初期，新联通可以通过联合工作、经验交流会、发展研讨会等形式组织优秀文化与经验的交流，促进新公司新文化的形成。必须借助统一品牌等视觉形象产生认同感。重组后，新联通应尽快统一公司名称，重塑品牌形象，通过统一的公司名称和标识，塑造出一致的企业形象。