随着移动通信渗透率的不断提高，3G牌照发放后的市场竞争将主要表现为存量客户市场的竞争。获得移动牌照的新进入者(即传统的固网运营商，如中国电信或中国网通)将选择局部突破的市场进攻路线，力争打开市场缝隙。其中，高价值集团客户群、个人VIP客户群及业务尝鲜客户群 将成为新老竞争者角力的重点所在，这一点也为已经完成3G部署的运营商经验所证明。中国移动的防守之盾能否抵御住进入者的进攻之矛，这是一个问题。下图为进入者的三条主要进攻路线：

1.第一条进攻路线分析及对策判断

新进入者(如中国电信及中国网通)将通过在企业市场的绝对优势，通过价格上的交叉补贴及销售渠道上的天然便利性，从企业级市场逐步渗透进入其中集团员工及其关联群体的客户市场。当进入者完成3G部署之后，中国电信及中国网通的上万名大客户经理会立刻转化为个人移动通信业务的销售者。加之大部分高端个人客户的集团属性，使得这一进攻路线简单易行且富有杀伤力。

中国移动针对性的防御策略无外乎两种：第一，反向进入固网运营商的企业级市场;第二，强化移动企业解决方案与个人应用的联结。其中第一种策略由于无线技术在带宽及QOS方面的天然劣势很难奏效。事实上，从全球范围来看，移动企业解决方案也大多定位于固网无法到达或无法扩展的边缘性应用，尽管可以分流或创造一部分企业通信支出，但很难切入企业网络的核心层面。那么，中国移动的选择只能是加强移动企业解决方案与个人应用的联结，如为企业中员工提供销售、办公、物流管理等方面的职业化应用。从韩国、日本的3G应用来看，已经出现了一大批成功的解决方案案例，也确实起到了增强个人客户粘性的作用。但是，从中国移动的企业解决方案开发现实来看，垂直化的行业定制解决方案开发不够，深度捆绑不力，对企业内部流程及员工的职业化应用关联较弱。如果不加快集团客户深度信息化解决方案开发及销售力度，就很难抵挡进入者的猛烈攻势。

当然，中国移动在这个领域进行防御也存在一些好的思路。例如，通过对个人VIP客户移动通信支出的提前占有(如承诺话费赠手机等营销活动)，可以部分阻碍或延缓进入者的渗透速度。此外，移动运营商也可以考虑采取对企业客户移动通信支出的提前占有，对企业客户供应链伙伴通信支出的溯源占有，对企业客户的延伸占有等策略。

2.第二条进攻路线分析及对策判断

同样，新进入者会通过在家庭电话业务及宽带业务方面更加明显的优势采取类似的策略，即一方面通过家庭综合解决方案的价格交叉补贴，另一方面通过遍布全国的社区经理向个人移动通信展开全面渗透。但是，这一进攻路线能否奏效尚存疑问，主要在于：

第一，通过家庭通信应用捆绑个人客户的力度远逊于企业级捆绑，一方面由于无法向企业渗透那样为公费移动通信客户提供价值与便利，另一方面则在于进入者自身对复杂多样的家庭内部应用本身也缺乏深刻的理解与认知，固网运营商一直没有真正了解在RJ11和RJ45接口背后的故事。

第二，家庭通信应用能否顺利渗透进入个人客户市场，还主要取决于固网运营商能否把当前大量的宽带互联网接入应用移植到个人移动通信应用上，而在涉及到移动通信内容开发及价值链整合，而固网运营商显然缺乏在这方面的运作经验。

第三，家庭固定通信战略本身也存在着众多挑战，其中最典型的当属固网运营商在家庭“战场”发动的另一场战役---IPTV，固网运营商与广电部门的争斗在2005年硝烟弥漫。而另一个因素的介入使得问题更加复杂，即以SKYPE为代表的固定即时通信技术已经开始侵蚀固网运营商的传统阵地，而以上的几场战役无疑会分散固网运营商的精力与资金投向。

对于中国移动来说，家庭“战场”从某种意义上倒是一个增量市场，由于带宽技术及应用方面的问题，中国移动也从未真正进入过家庭通信市场。3G带来的带宽提速会加快移动运营商向家庭的渗透，而在2.5G时代丰富的应用开发经验、大量无线上网产品的成熟都为其平添了几分反攻的豪气。移动通信运营商真正的顾虑来自于三个方面：

第一，以WiMAX技术为代表的无线城域网技术能走多远。有预测显示，WiMAX技术将分流3G近1/5的客户市场。两者之争将取决于各自的部署时间及速度，但3G看起来仍然会具有一定的先发优势。

第二，以无线家庭网关技术为代表的家庭整体应用解决方案能否真正进入家庭。这里又涉及到两个问题，其一是客户需求，到底有多少客户需要自己家庭的每一个角落都被无线网络所覆盖，并能随时随地上网。其二是家庭整体应用解决方案并不是一个很新的思路，想一下前几年联想的“关联应用”和TCL的“天地人家”，但之所以雷声大雨点小的重要原因在于，其中涉及到大量厂家之间的技术标准统一及设备之间的互联互通，而在如此复杂的技术价值链里面，中国的电信及IT行业还鲜有成功的案例。但不管怎样，3G的家庭战略应该是中国移动考虑的重点之一。

第三，销售渠道。相对于固网运营商的社区经理制，中国移动以自有营业厅为核心的区域营销刚刚开展，且多围绕C类集团客户开展，各地运作模式、水平也参差不齐。考虑到家庭市场开发的重要性，中国移动应该加快区域营销进入社区、家庭的销售与服务力度，把自己的销售触角尽可能的延伸出去。

3.第三条进攻路线分析及对策判断

这一市场也是3G时代的主战场，即大众市场。在这里，任何进入者将面临中国移动的强大在位压力，唯一可行的进入战略是在迅速拓展3G业务规模的同时(需要注意的是，从绝大多数国家的3G部署经验来看，早期3G话音资费水平与2.5G时代话音资费水平相近甚至略低,因此通过3G语音资费套餐发展的客户只能作为迅速做大规模的”防火墙”客户),选择局部细分市场切入，通过尝鲜客户群的使用推介，逐步进入到主流客户群体。

以日本KDDI3G发展为例，作为相对于NTT Docomo后进入者，把大量的营销努力投放在初高中的学生身上，而这部分客户群体是最愿意试用和传播的客户群，很多人对于新业务及新款手机的痴迷程度已经到了“CRAZY”的程度，带动了KDDI向主流客户群的迅速渗透。

以韩国KTF的流媒体(3G时代的主流应用之一)发展为例，也同样选取了对于流媒体有真正需求的两部分客户群作为切入，一部分是乘坐公共交通工具上下班的年轻白领，一部分是喜欢收看促销广告的家庭主妇，也同样实现了流媒体业务的快速催熟。

在中国，进入者的进攻焦点应着重选择两类人群，一部分是15-26岁的年轻客户群体，一部分是因职业需求而存在高速移动办公需求的商务群体。前一类客户开发的重点在于娱乐、交友等休闲体验类产品开发，后一类客户开发的重点在于满足职业需要的移动通信服务保障及计费支持。

当然，这两部分人群同样是移动运营商看管的重点，中国移动和中国联通已经通过品牌设计(如M-ZONE和UP新势力)、业务组合(如移动梦网和UNI)、渠道细分(如动感地带品牌专卖店)、文化建设(如围绕周杰伦演唱会的系列促销推广)不断强化客户群的归属感，这里带给进入者的提示是，在3G时代主流市场的争夺将取决于企业间整体能力的抗衡，在以上提到的品牌、业务、渠道等方面，进入者必须如同3G网络部署一样，整体规划、快速进行。而对于中国移动来说，则需要更深层次的精耕细作，比如更加富有内涵的客户品牌经营、以应用而不是以业务为核心的产品规划开发及门户设计、以制造流行为核心的营销策略开发、围绕客户典型应用情境的网络规划与覆盖、更细粒度的计费支持以及更加完整的价值链资源整合与管理。

伴随着中国移动通信市场攻伐之战的徐徐上演，我们有理由相信，3G，其实已经来临。