希尔咨询 陈佳铭
引言：规模的悖论—从竞争杠杆到组织负债
在很长一段时间里，电信运营商几乎是“规模经济”（Economies of Scale）的代名词。更广的网络覆盖、更多的用户规模、更庞大的组织体系，意味着更低的单位成本、更强的定价能力，以及更稳固的市场地位。规模不仅是一种竞争优势，更是一种安全感——它让企业相信，只要保持扩张与集中，并长期拥有牌照，就能持续转化为经营成果。
但这一逻辑正在悄然失效，规模正在失去作为增长引擎的能力。
以中国移动为例，截至2025年9月底其用户数10.09亿，已长期处于高位平台期，ARPU值48元，比去年同期的49.5元减少了1.5元，比2023年51.2元减少了3.2元。放眼国际市场，AT&T与Verizon用户增长率长期处于1-2%，ARPU值停滞或微降，ARPU在价格竞争与套餐复杂化中反复拉锯；Vodafone 在欧洲多个成熟市场面临同样困境，用户规模难以扩张，收入增长更多来自并购整合与成本重构；而Orange尽管在非洲市场仍有用户增长空间，但在其核心欧洲市场，用户数与ARPU同样呈现出“高基数、低弹性”的典型特征。
当全球电信市场进入饱和期，当用户增长趋近天花板，通信服务不可避免地走向同质化，电信运营商越来越管道化、政企与家庭市场高度碎片化，规模不再自然转化为效率。相反，庞大的体量正在产生一种“重力坍塌效应”：决策链条因过长而钝化，经营责任在层层汇报中被不断稀释，一线对市场的真实感知在复杂的科层过滤下，不可避免的“认知衰减”。组织越庞大，越难回答一个看似简单却愈发关键的问题——在每一个服务客户的瞬间，究竟谁在对结果负责？
作为典型的重资产、强计划型组织，运营商长期依赖“中心化决策”：目标自上而下拆解，资源按既定逻辑配置，考核通过静态指标穿透至末端。在规模扩张时代，这种模式是效率机器；但在需求高度分化、竞争以决策精度和响应速度为核心的今天，它暴露出一种结构性的缺陷——“决策权”与“信息权”的错位。
这种错位不仅导致了行动的滞后，更在组织内部制造了一个巨大的“经营责任真空”。一方面，集团的组织规划能力在持续增强，指标愈加精细，管理工具愈加完备；另一方面，一线却越来越难以对市场变化作出及时回应。不是因为缺乏努力，而是因为决策权、资源权与结果责任被分散在不同层级和部门之间。当市场机会需要快速判断与即时调整时，组织却只能给出“流程正确”的平庸答案，而非“结果有效”的果敢行动。
更深层的问题在于，规模正在掩盖经营责任的真空。大型组织天然倾向于用制度和流程替代个人判断，用集体目标稀释个体后果。当结果不理想时，失败被组织吸收；当结果超出预期时，收益却往往无法与具体责任主体清晰绑定。这种结构是规模型组织的内在副作用——它让风险变得“无人所有”，也让经营逐渐失去锐度。
正是在这一背景下，全球范围内的电信运营商开始不约而同地转向：缩小经营单元，重构一线责任。无论是欧美运营商推动的敏捷团队、自治业务单元，还是新兴市场强调的本地化经营与扁平化决策，其共同指向——如何在保持规模优势的前提下，何重构一线经营责任，让市场结果重新“找到主人”。
始于中国电信“小CEO”（划小承包）机制正是在这一背景下被推上前台。通过将经营单元划小、责权利下沉、绩效强挂钩，它在一定程度上缓解了传统科层结构管理半径过大、一线响应迟缓的问题。在中国电信的实践中，已经被证明可以在劳动力密集、市场高度碎片化的环境中，显著提升基层人效与区域经营韧性。
我们需要跳出“承包机制”、“激励工具”、“权责利”或“小CEO能力培养”的表层讨论，转而审视一个更具普遍价值的管理学命题：当规模红利消逝，组织靠什么继续产生真实的经营效率？
本文旨在回答这一核心挑战：电信巨头如何重构一线经营责任，从而在复杂且高度竞争的存量时代，寻回组织失去的锐度与判断力。
一、当规模失灵：运营商正在经历的三重组织失效
规模的失效并非突发性的崩塌，而是一种结构性的、渐进式的功能退化。它往往被掩盖在局部指标的繁荣之下，使管理者误以为这仅仅是“执行力”“员工倦怠”“人才结构”的局部问题，而解决方法往往是引入更多管理工具、更复杂的考核指标、更复杂的激励机制、更多一线培训与学习。然而，从全球通信巨头的演进史来看，当外部环境从“线性扩张”转向“离散博弈”时，传统的规模逻辑会触发三重不可逆的失效机制。
1.决策带宽与市场颗粒度的“节奏错配”
在基础设施驱动（Infrastructure-driven）的扩张时代，运营商的竞争优势源于对重资产的确定性投入。当时的市场核心命题是“网络覆盖的广度”，而非“服务触达的深度”。在这种背景下，总部集中决策是资源利用率最高的方式。
但当行业进入存量博弈，不确定性从“供给端”转移到了“需求端”。市场不再是一块整齐划一的领地，而是由无数高频变化、极度细分的场景组成的微型单元。此时，总部日益拥挤的“决策带宽”与一线急需的“响应速度”之间产生了不可调和的矛盾。
问题在于，规模型组织的决策链条并未随之缩短。信息仍需自下而上汇总、分析、评估，再以制度化方式向下传导。等到决策真正触达一线，市场窗口往往已经关闭。更隐蔽的风险在于，这种延迟并不会立即体现在财务报表中，而是以“机会成本”的形式悄然累积：项目被竞争对手抢先拿下，客户关系因反应迟缓而被侵蚀，一线逐渐形成“多做多错、不如合规”“我也没办法，规定/流程就是这样”的行为理性。
当组织规模越大，这种节奏错配越难通过局部优化解决。它不是流程效率的问题，而是谁有权在不确定环境中作出判断的问题。
2.职能化边界与价值交付的“责任解耦”
传统的电信组织是基于职能专业化（Functional Specialization）构建的。网络、营销、政企、支撑，各司其职，通过严密的制度化协同完成价值交付。这种设计在标准化产品时代曾产生过巨大的规模效应。
然而，今天的客户购买的不再是单一的“连接”，而是端到端的“数字化闭环”。当业务形态从标准化向高度定制化（如行业解决方案、场景化家庭服务）转型时，价值创造的逻辑已然发生异变。
此时，高度职能化的结构暴露出其固有的脆弱：没有任何一个职能单元能够对“最终交付结果”承担完整责任。 价值流转在部门墙之间被割裂，风险在接口之间被推诿。这种结构性弊端并非源于员工的懈怠，而是因为组织的内部交易成本已超过其创造的规模价值。当“谁对客户结果负责”这一问题变得模糊时，组织便只能通过不断叠加审计规则来弥补管理真空，结果陷入了“管理越精细，责任越稀释”的怪圈。
在这种情形下，即便企业不断强化考核，也难以真正提升经营质量。因为考核只能约束行为，却无法替代清晰的责任边界。当组织无法回答“谁为客户结果负责”时，它就只能不断叠加管理规则，以弥补结构缺陷，最终反而推高了内部交易成本。
3.考核信号与真实经营的“逻辑偏离”
运营商（规模型组织）通常以复杂而精细的绩效体系驱动业务单元、个体的行动，从集团到省、市、区县层层拆解，通过指标体系、职业发展通道实现业务落地。
但在高度碎片化的市场环境中，这种做法面临一个根本性矛盾：总部指标追求可比性与稳定性，而一线经营面对的是高度异质的市场条件。
当指标无法真实反映经营难度时，一线的理性选择往往不是“创造价值”，而是“优化指标”。久而久之，组织会形成一种隐性的分工：战略在文件中完成，经营在指标中完成，而市场本身被边缘化。规模越大，这种偏离越不易被察觉，因为总体数据依然“看起来合理”。
这种失效的核心在于“结果归属感”的丧失。在巨大的科层机器中，失败被系统性吸收，成功也难以与具体责任主体产生深度链接。当一线的激励机制与长期的客户价值创造脱钩时，组织便失去了一线作为“经营主体”的锐度，转而沦为一套自我循环的官僚算法。
这并非激励不足，不在于“不够努力”或“改革不到位”，而是经营权与责任被系统性分离。当规模不再自然转化为经营成果，组织就必须回答一个更本质的问题：是继续通过集中化管理抵御不确定性，还是通过重构一线经营责任，直接面对市场复杂性。
二、去中心化不是放权，而是重新定义“谁为结果负责”
在绝大多数关于组织变革的陈述中，“去中心化”往往被误读为授权、扁平化或减少审批。但在电信运营商这样兼具国家使命与规模效应的复杂组织中，若将去中心化仅理解为权力的下放，往往无助于效率提升，反而会诱发新的管理混乱。
真正的去中心化，本质上是对“经营结果”的重新确权。它的目的不是为了让更多人拥有决策权，而是为了让组织中的每一个经营结果，在面临不确定性时，都能找到其清晰、不可推诿的责任主体。
1.闭环的重构：终结“公地悲剧”与责任的原子化确权
在传统的垂直科层制中，经营责任往往呈现出高度碎片化的状态。一个运营商项目的失败，常常被消解在不同职能边界之间：可能被归因于产品定价缺乏竞争力（市场部门）、网络覆盖不到位（工程部门），或是支撑流程响应过慢（IT 部门）。这种看似“集体负责”的安排，其实对应着一种更隐蔽的现实——责任被分散到无人真正承担的地带。正如经济学所揭示的“公地悲剧”，当经营结果无法被明确归因时，组织便丧失了最基本的自我纠偏能力。
重构一线经营责任的核心，并不在于简单加压或强化激励，而在于构建一个可被清晰识别的“最小经营闭环”。无论是中国电信实践中的“小CEO”，AT&T的“敏捷作战单元”，还是Orange所采用的“部落制（Tribe）”，其底层逻辑并不在形式差异，而在于同一个结构性回答：是否存在一个足够小、却又足够完整的责任单元，能够对某一经营结果承担整体责任。
去中心化改革的真正突破点，正在于打破责任在职能体系中的持续碎片化。这些看似不同的组织设计，本质上都在尝试将决策权、执行权与结果责任重新绑定到同一个“物理原点”上，使经营责任不再游离于流程节点之间，而是锚定在一个可被追责、可被复盘的具体单元中。
这种“责任单元的完整性”具有基础性意义。当结果无法被明确归因，组织就无法进行有效复盘；无法复盘，经验便无法沉淀；而缺乏经验沉淀，所谓的“能力建设”终将停留在口号层面。重构一线责任，正是要在组织结构上恢复决策、执行与结果之间的因果闭环，让承担决策的人，能够同时感知其选择、行动与结果之间的完整关联。
2.责任的收敛：去中心化不是权力的普惠，而是后果的守恒
一个流传甚广的误区是，去中心化意味着权力的普惠。恰恰相反，它意味着经营责任的高度集中。
小CEO并不意味着“人人当CEO”，而是确保每一个被赋予经营主权的单元，必须同时承担成功与失败的后果。这种责任并非道德意义上的，而是通过“绩效挂钩、资源约束、透明数据”构建的制度化闭环。
相比之下，如果组织只有目标下达，而没有配套的资源调度权与结果归属权，一线便只能在受限空间内追求“局部最优”。这正是许多电信改革陷入“形式去中心化、实质再集中”的根源——当一线没有真正的“主权”时，他们便会放弃对结果的追求，转而寻求流程上的自我保护，导致组织效率的进一步坍缩。
3.集团角色的转型：从“指挥官”到“平台赋能者（PaaS）”
成功的去中心化并不意味着管理责任的削弱，或者集团、省市上级公司可以“放下重担”。相反，在存量博弈时代，去中心化高度依赖一个更强、更智能的中枢。
总部的职能必须发生根本性位移：它从经营的“参与者”转变为规则的“设计者”与能力的“供给者”。我们可以将其理解为“组织级的平台即服务（Platform as a Service,PaaS）”。总部不再干预具体的战术动作，而是致力于：
界定边界：通过“负面清单”确立授权红线，确保自治不演变为割据。
降低门槛：将复杂的后援支撑封装成可即时调用的“插件”，让一线小CEO能够像调用API一样调用集团、省公司的财务、法务和技术资源。
降低熵增：建立透明的数据回传机制，用数字化手段实现“看不见的管控”。
4.定义“经营主权”：以“剩余索取权”激活个体的资本意识
回望中国电信小CEO机制诞之初，之所以具有生命力，是因为它通过制度设计引入了“模拟所有权”。
当一线管理者开始关注本单元的每一分投入产出比（ROI）时，他们就不再只是“高级销售员”，而是真正的本经营者”。这涉及到一个逻辑转变：从“为工资工作”转向“为利润流负责”。
这种“经营主权”的确立，要求组织不仅要下放任务，更要下放对剩余收益的分配权。如果小CEO只有对过程的管辖权，而没有对结果的“溢价分享权”，那么去中心化将沦为一种精美的管理陷阱——它只是将总部的经营风险转嫁给了一线，而没有真正激发一线的创造力。
相比之下，如果只有目标下达，而没有相应的资源调度权与结果归属权，一线便只能在有限空间内做“局部最优”的选择。这也是许多电信运营商改革陷入“形式去中心化、实质再集中”的原因。
5.进化逻辑：以分布式判断力对抗不确定性风险
一般而言，集中化组织往往通过宏观规划消除不确定性，而去中心化组织则选择在不确定性中分布判断能力。
当市场高度异质、客户需求难以标准化时，将判断权保留在最接近客户的单元，反而是降低系统性风险的最优路径。因为错误被限制在局部（故障域受限），而学习却可以在组织内部扩散（认知共享）。 这正是去中心化在本质上提升组织韧性的原因。
去中心化并不是一场管理风格的革命，而是一种对经营责任配置方式的重构。它要求组织正面回答那个长期被回避的问题：在复杂市场中，究竟是谁，应该为真实结果负责？
只有当这个问题被清晰回答，授权、激励、流程与能力建设才可能真正形成闭环。否则，所有的改革都将停留在结构的表层，而无法触及组织运行的核心逻辑。
三、镜像与参照：国际运营商如何实现非契约式的“责任觉醒”
从结果看，国际电信运营商与中国电信的“小CEO”改革，指向的是同一个目标：一线对结果负责。更快的市场响应、更清晰的绩效归因、更高的人均产出，几乎是所有成功案例的共同特征。
但在路径选择上，却呈现出显著差异——AT&T选择用SAFe敏捷框架+数据平台、Verizon强调强中台+区域赋权、Orange通过部落制+治理委员会 控制自治边界（注释1），而中国电信采用了小CEO“划小承包”。
这并非因为它们不重视激励或者国内运营商不去中心化，而是因为每个机制的设计都是它们所处的制度环境、资本约束与组织文化，国际电信运营商有工会等约束，同内运营商且兼具国家使命与社会责任要求。
因此，国际运营商必须在不重构“分配所有权”的前提下，回答同一个问题：如何让一线真正为结果负责？
它们给出的答案并不在激励强度上，而在组织结构本身——通过“架构重组”而非“激励重构”，重新定义经营责任的边界。这一路径揭示了一个关键参照：去中心化改革的成败，并不取决于激励是否足够激进，而取决于责任单元是否足够完整、是否足够透明。
1.架构解耦：重构“价值单元”的完整性，而非单纯加码激励
国际运营商重构一线责任的首要手段，可以概括为四个字：解耦与封装。
在AT&T、Verizon或Vodafone等运营商中，一线单元通常并不被要求对“整体利润”负责，但它们被明确要求对一个完整的价值片段负责。这个价值片段必须同时具备三个要素：清晰的决策空间、端到端的执行责任，以及可被持续追踪的结果反馈。责任不再附着在流程节点或职能分工上，而是被绑定在一个可以被感知、被交付、被复盘的“结果单元”上。
AT&T 的实践尤为典型。作为全球最大的电信运营商之一，AT&T 自移动互联网兴起以来，持续承受网络虚拟化与数字化转型的双重压力。传统以职能划分的组织结构，虽然在规模扩张阶段具有效率优势，却在市场变化加速后暴露出致命问题：决策链条冗长、责任高度分散，任何跨部门目标都难以形成真正的“责任主体”。
2012年起，AT&T启动了大规模敏捷转型，引入Scaled Agile Framework（SAFe）。但其核心目的，并不在于方法论本身，而在于对职能制组织失效的系统性修复。AT&T 开始将原本按职能分割的组织，拆解为大量对结果端到端负责的敏捷团队。
在新的设计中，一个团队不再只承担网络建设、产品开发或客户服务中的某一环节，而是被明确要求对具体的经营结果负责——例如“光纤入户转化率”“企业客户上线周期”或“网络可用性指标”。这些指标并非抽象的 KPI，而是直接反映业务是否成功的结果变量。
关键在于，责任的实现方式并非风险承包或利润分成，而是任务边界的重新定义。当一个团队被赋予结果责任，它就不可避免地需要同时关注成本、资源配置与跨部门协作效率；而当责任只停留在流程层面时，即便叠加再强的激励机制，也难以避免推诿与内耗。
这一转型带来了可量化的成效。公开资料显示，AT&T在敏捷转型过程中节省了约9,500万美元的资本支出和6,400万美元的运营支出，同时显著提升了整体敏捷性与客户响应速度。值得注意的是，这些改善并非来自“激励加码”，而是来自责任单元从“过程切片”转向“结果整体”。
从底层逻辑看，这一点与中国电信“小CEO”通过划小核算单元、强化一线责任的思路高度一致。差异并不在于方向，而在于表达方式：国际运营商以“结果负责的团队”重构组织，中国电信以“可核算的经营单元”重构责任。两种路径殊途同归，指向同一个结论——当一线真正对结果负责，激励本身反而不再是最核心的变量。
这种责任并不通过承包来实现，而是通过任务边界的重新定义来完成。当一个团队对结果负责时，它自然会关心成本、资源配置与协作效率；反之，如果只对过程负责，再强的激励也难以避免推诿。
这一点，与中国电信“小CEO”划小核算单元的逻辑高度一致，只是表达方式不同。
2.防护前置：以“算法围栏”替代事后审计的风险管控
在讨论国际运营商的一线经营改革时，一个经常被忽略、却至关重要的差异在于：它们并未将“控制风险”的责任主要压在个人或团队身上，而是将风险管理前移到组织系统本身的设计之中。
在国内，“承包制”之所以被频繁采用，一个现实原因在于，它通过个人或小团队对结果的风险承担，替代了组织系统对不确定性的管理。当市场复杂、信息不对称、管理半径过大时，把风险“压下去”，确实能在短期内逼出行动力。但这种方式的前提是：一线的试错成本需要由个人/小团队来消化，风险控制在小范围。
国际运营商走的是另一条路径。它们同样希望一线快速决策、贴近市场，但并不依赖高风险激励来约束行为，而是通过强系统、强数据与强中台能力，将一线试错的后果锁定在组织可承受、可学习的范围之内。
Verizon 的敏捷组织改革，清晰地体现了这一思路。在其内部，被反复强调的一条原则是：任何被下放的决策权，必须同时配套可视化数据与标准化复盘机制。这意味着，一线团队确实拥有更大的决策自主权，例如在产品迭代节奏、客户方案组合或资源调配上的即时判断权，但这些决策并不是“黑箱操作”。
具体而言，Verizon在敏捷团队层面，建立了高度标准化的数据看板和反馈机制：关键指标（如交付周期、客户体验、网络稳定性）被实时记录，并向更高层级透明呈现。决策的结果——无论成功还是失败——都会被纳入周期性复盘，进入组织知识库。这种设计的结果是，错误既不会被掩盖，也不会被无限放大：它被迅速暴露、被及时纠偏，并转化为组织层面的学习资产。
Orange的“部落制”组织同样体现了类似的风险观。表面上看，“部落制”赋予了业务单元高度自治权——跨职能团队围绕特定业务领域自主运作，拥有较大的资源调度空间。但在其背后，集团层面仍然通过统一的治理委员会、审计机制与技术标准，对关键边界进行强约束。
换言之，Orange并未试图用行政命令去限制自治，而是通过制度化设计明确哪些事项可以自由试错，哪些底线不可突破。这使得局部业务单元可以失败，但失败不会演变为系统性失控；创新被鼓励，但组织整体的一致性与合规性仍然得到保障。这本质上是一种“低个人风险、高组织学习”的机制安排。
如果将这一逻辑与承包制进行对照，差异就更加清晰。承包制更接近一种“高个人风险、低系统吸收”的设计：短期内，它确实能够迅速改变行为、压实责任，但如果组织缺乏将一线经验转化为系统能力的机制，成功与失败都会停留在个体层面，难以沉淀为可复制的组织知识。
从长期看，国际运营商的选择并非更“温和”，而是更具结构性野心。它们试图解决的并不是“如何让一线更拼”，而是“如何让组织在不断试错中持续进化”。在这一意义上，风险并没有被消除，而是被重新分配——从个人身上，转移到了系统与能力建设之中。
相比之下，承包制更像是一种“高个人风险、低系统学习”的安排。短期内，它可能迅速改变行为，但长期来看，如果缺乏系统吸收经验的能力，组织会陷入不断更换激励方式却难以持续进化的循环。
3.激励升维：将“经营成果”转化为职业声誉资本的长效契约
如果进一步追问：在不采用承包制、不大幅加码短期激励的前提下，国际运营商究竟是如何让一线管理者持续对结果保持高度负责感的？答案并不在某一项具体制度中，而在于职业身份的设计方式。
在多数国际运营商的组织体系里，一线经营责任并不是通过一次性的协议、阶段性的激励方案或短期考核来确立的，而是被系统性地嵌入到管理者的职业路径与声誉结构之中。换言之，“是否为结果负责”并不是一个阶段性要求，而是一个长期、不可逆的职业标签。
以Vodafone的区域自治体系为例，其表面形态看起来是“赋权”：集团将相当一部分市场决策权、资源调配权下放给区域或国家层级的负责人。但在这一结构之下，更为关键的是对管理者职业信用的持续评估机制。一个区域负责人是否能够在后续获得更大规模市场的管理机会、是否被纳入高潜人才池、是否有机会进入更高层级的领导序列，并不取决于某一年是否完成了财务指标，而高度依赖于其在任期内是否持续交付了可验证、可复盘的经营结果。
这意味着，结果责任并不仅仅具有财务意义，更具有职业意义。区域负责人并不是在为某一轮奖金、某一阶段考核负责，而是在为自己的长期职业轨迹负责。一旦某一区域长期表现不佳，其影响并不会随着激励周期结束而“清零”，而是会沉淀为一种声誉判断，直接影响其未来的角色边界与发展空间。
这种机制的一个重要特征在于：它对短期激励强度的依赖反而更低，却对责任持续性的要求更高。因为责任并未被“外包”给一份承包协议，也未被浓缩进一次考核周期，而是通过职业晋升、资源信任与组织评价不断被强化。一线管理者即便在没有额外激励加码的情况下，也很难对经营结果保持“策略性冷漠”。
将这一机制与承包制对照，差异尤为明显。承包制本质上是一种时间窗口明确、边界清晰的责任安排：在约定周期内，收益与风险高度绑定，周期结束后，责任关系随之重置。而国际运营商的做法，则更接近一种“长期责任累积机制”——责任不会随周期结束而消失，而是不断叠加到个人的职业信用之上。
这一点，与中国国企体系下的现实形成了鲜明对比。在后者，职位轮岗节奏更快、激励周期更短，组织往往更依赖显性的制度设计来“压实责任”。而在国际运营商中，责任并不主要依赖制度强度，而是通过长期职业声誉完成“软绑定”。它不以高压著称，却极难逃避。
从组织能力的角度看，这种做法的深层价值在于：当责任被嵌入职业身份之后，组织不必反复调整激励工具来纠正行为偏差，而是通过稳定的职业预期，持续塑造“对结果负责”的管理者群体。这正是国际运营商在去中心化过程中，能够保持长期稳定执行力的重要原因之一。
小结：去中心化的分水岭——从“财务承包”走向“系统化责任体系”
无论是AT&T的敏捷组织、中国电信小CEO、Vodafone 的区域自治体系，并没有一个通用模式指向某一种可以被直接复制的“最佳实践”，而是指向一个高度一致的组织判断：去中心化的关键，并不在于激励是否足够强烈，而在于责任是否被设计成一种不可回避、可复盘、可积累的结构性安排。
在AT&T的敏捷转型中，责任通过“端到端结果单元”被重新定义；在Verizon和Orange的体系中，风险被前移并锁定在系统层，而非压向个体；在Vodafone的区域自治中，经营结果被嵌入管理者的长期职业信用。这三条路径彼此不同，却共同指向同一个方向——构建一个低推诿、高透明、能持续学习的责任体系。承包制只是实现这一目标的诸多方式之一，而非必要条件。
将这一结论反观中国电信乃至三大运营商的一线经营改革，其真正价值并不在于“是否采用了小CEO”，而在于它是否真正回答了同一个底层问题：当规模不再自动转化为效率，组织如何让更多关键决策发生在最接近市场的位置，同时确保这些决策的后果能够被真实归因，而不是被结构性稀释。
小CEO制度在是国内制度环境、组织发展、组织特征、社会责任下的有效解法。它通过强化责权利绑定，迅速压实了一线的经营意识，在短期内有效打破了“只对过程负责、不对结果负责”的惯性。但与此同时，它也将一个更深层、更艰难的问题提前暴露出来：当一线开始真正为结果负责，组织本身是否具备吸收这些结果、沉淀经验并持续进化的能力？
如果说前一阶段的改革解决的是“谁来冲锋、谁来扛指标、如何拿下市场”，那么下一阶段的核心挑战，恰恰不在一线，而在组织中枢——是否能够将分散的一线经验转化为可复制的能力、可迭代的机制和可持续的组织智能。
这将直接决定，小CEO究竟是一场阶段性的动员工具，还是中国运营商迈向精细化经营时代的一次真正进化。
四、本土化的进阶：为何“小CEO”是必然起点，而非进化的终点
将中国运营商的“小CEO”机制置于其特有的历史与制度坐标系中，我们会发现，它并非一项单纯的组织创新实验，在当时产生了积极有效的影响与作用，它是在高度碎片化的市场、高度集中的科层体系、以及高度刚性的环境三重挤压下的必然选择。
然而，随着竞争环境的变化、市场日益饱和、AI、算力日益成为竞争的核心，新的问题也摆在面前：如果这一机制仅仅停留在“承包”“权责利”的逻辑上，它是否会从一种“动力源”退化为一种“风险源”？
1.制度的锚点：破解大型组织“责任耗散”的本土解法
无论是政企业务的项目制推进，还是家庭市场的社区化渗透，中国运营商所面对的，并非一个可以通过统一策略覆盖的全国市场，而是数以万计、差异显著的微型市场。项目定制程度高、客户关系高度依赖个人信任、交付过程受地方资源影响显著，这些特征共同削弱了集中决策的有效性。一线不仅更接近市场，而且往往比总部更早感知变化本身。
然而，与这种市场复杂性并行的，是长期形成的强计划、强条线、强考核的组织结构。在这一结构下，一线承担了执行责任，却很少拥有完整的经营责任。决策权、资源配置权与结果责任被拆散在不同层级，导致一个典型后果：当结果不理想时，没有任何一个组织单元真正“为结果负责”。
小CEO机制，正是在这一断裂点上出现的。“小CEO”通过将权、责、利重新锚定在微观单元，创新性地建立了一个“最小核算主体”。它让经营结果不再是一个抽象的统计数字，而变成了与个人及团队命运紧密挂钩的经济命题。这种“压力直达”在小CEO初期释放了巨大的存量红利，实现了组织活力的爆发。
2.增长的悖论：局部最优主义对系统级效率的隐性侵蚀
但是，一旦我们将“小CEO”简化为“划小承包”，就会面临“局部最优与系统效率”的经典冲突。小CEO如果止步于“承包”“权责利划分”，它所解决的，仍然只是责任显性化的问题，而非经营能力系统性提升的问题。
小CEO能够迅速改变行为，却无法自动生成能力。短期内，它确实可以提升执行力度、减轻组织管理负担、压缩成本、激活个人积极性，但当市场环境进一步复杂、业务专业性不断提高时，并且随着时间推移，小CEO越来越像个外包，仅靠激励约束所驱动的自治，反而可能成为新的风险源。
这一风险首先体现在经营决策的质量上。
在政企业务或高度融合的家庭市场中，价值交付往往需要跨网格、跨专业的深度协同。如果小CEO仅对自身单元的损益负责，其理性选择将是优先保护短期KPI，而非投资于长期客户价值或组织公共能力。这种行为模式会导致：
战略损耗：总部的长期战略意图在基层的短期利益收割中被消解。
协同成本激增：各个自治单元为了争夺资源或撇清责任，人为制造了新的“内部墙”。
认知孤岛：成功经验被锁定在个体手中作为博弈筹码，而失败教训被掩盖，组织无法实现系统性的学习。
3.认知的断层：当“责任下沉”的速度超越“组织学习”的速率
另一个常被低估、却极具破坏性的风险，来自组织学习能力的缺失。
承包机制在设计上高度依赖结果评价，却天然忽视过程沉淀。失败往往被归因为个人能力问题，而非组织设计问题；成功经验则散落在不同网格与个人之间，难以被系统性吸收与复用。久而久之，组织会进入一种“高强度执行、低水平复盘”的状态——看似忙碌、指标频繁调整，却始终停留在原地踏步。
这一风险在电信行业尤为突出。随着政企业务的专业门槛不断抬升、客户需求高度碎片化，仅凭“想干”“肯干”的意愿，已无法替代“能干”“会干”的专业能力。然而，在不少改革实践中，一线业绩承压时，组织的第一反应仍是将问题归结为“激励不够”或“人不行”，继而继续加码指标、压缩周期、或频繁轮换人员。真正被忽略的，是能力与责任之间的结构性错配——一线被赋予了经营责任，却仍在使用石器时代的工具（割裂的报表系统、滞后的数据反馈、匮乏的行业方法论）去应对数字化、方案化、平台化的竞争。
从中国电信“小CEO”实践以及中国移动的网格化探索来看，当一线遭遇能力瓶颈时，最常见的解法是“补培训”。但现实中，大量培训与学习被设计为高承诺、重形式、强认证的活动：课程上了、证书拿了、总结写了，却并未真正改变一线的决策质量与执行方式。这种“做了但没做成”的学习，不仅消耗了大量时间与成本，更危险的是——它在组织层面掩盖了机制设计本身的缺陷，使问题不断被归因到一线能力不足，而非系统供给不足。
如果组织无法将总部积累的认知资产——例如大数据洞察、AI辅助决策模型、行业化解决方案模板、成熟的项目复盘方法——持续、稳定地沉淀并输送到一线，那么“小CEO”最终只会演变为在信息荒漠中徒手搏斗的“孤胆英雄”。这种模式短期内或许能换取冲刺式增长，但长期必然导致人才快速耗损与经营质量的结构性下滑。
因此，小CEO改革的下一阶段，必须从“分钱逻辑”转向“赋能逻辑”。真正的挑战不在于是否继续下沉经营责任，而在于：当责任已经下沉，组织是否具备同步下沉能力的意愿与机制。
也正是在这一点上，中国小CEO改革与国际运营商实践之间，出现了最值得关注的分岔。国际运营商普遍将一线经营责任重构视为长期组织能力建设的一部分，而非单纯的激励重排；相较之下，小CEO模式更容易被固化为一种“激励型改革”，而“能力型改革”明显滞后。
因此，小CEO不是错误路径，却绝非终局答案。它解决的是“谁来负责”的问题，却尚未回答“如何把责任转化为可持续能力”的问题。真正的难点不在于是否继续划小，而在于：当责任已经下沉，组织是否能够同步下沉数据、工具、专业支持与学习机制，让一线不仅承担结果，而且具备承担结果的能力。
如果说承包机制只是点燃引擎的火花，那么接下来三大运营商面临的挑战，是搭建一整套能够持续供能的系统。否则，引擎只会在高转速中加速损耗。
也正因如此，小CEO改革的下一阶段，注定不再只是人力资源或考核制度的问题，而将不可避免地进入组织架构、能力平台与战略执行机制的深水区。
五、从“责任下沉”到“组织智能”：运营商的下一步
如果说“小CEO”解决的是——谁应当为一线经营结果负责——那么接下来，必须面对一个更困难、也更根本的问题：如何让这些分散的责任主体，具备支撑复杂经营的能力？
真正决定这场组织变革成败的，不再是激励的强度，而是组织是否具备一种“智能结构”：它能将总部的认知资产转化为一线的判断力，并将一线的实战反馈沉淀为组织的集体智慧。
1.认知的升维：从“个体博弈”转向“组织理性”
在小CEO的承包逻辑下，一线单元往往处于“个体理性”状态：控制成本、规避风险、完成回报最高的指标，为了短期指标而牺牲长期价值。这种理性在短期内有效，却并不等同于组织理性。组织理性意味着：局部决策能够在整体层面被校准、被学习、被放大，而不是简单叠加。
国际运营商的经验表明，去中心化并不会自动产生组织理性，反而可能放大噪音。真正的关键在组织必须从“管控模式”转向“反馈回路模式”。这意味着，一线不再只是被动执行指令的末梢，而是被纳入一个持续学习的闭环。每一个“小CEO”的判断、每一次失败的尝试、每一项微小的创新，都应当通过数据中台被即时捕捉、验证并迭代。当组织能够将成千上万个微观单元的判断进行系统性地“校准”与“放大”时，这种规模感才不再是负担，而成为了强大的“认知资本”。
2.判断力的分布：将“决策中心”部署到市场边缘
一个容易被忽视的事实是：在碎片化的数字化战场，“判断力”是比“执行力”更为稀缺的资源。 小CEO机制强化了执行，却并未解决判断质量的问题。
下一代运营商的核心竞争力，将取决于其“判断力的颗粒度”。国际领先的运营商如 NTT Docomo或Orange，已经开始尝试将判断能力“算法化”并推送到一线。当一线经营者在做出决策时，他背后站着的是整个组织沉淀的风险评估模型和市场洞察算法。
这是一种“增强型自治（Augmented Autonomy）”：总部不再试图代替一线做决定，而是致力于提升一线决策的环境质量。这种模式下，规模红利以一种全新的方式重现——总部通过规模化的数据资产，为每一个微观单元提供决策杠杆。
3.生态化协同：从“网格自治”走向“协同自治”
“小CEO”常见的问题是走向孤立，是把自治等同于对一切负责。事实上，真正成熟的自治从来不是单元自转，而是在清晰边界内的高度协同。
参考生物学的蜂群逻辑，每一个单元虽是独立的作战个体，却共享一套底层的“信息协议”与“资源接口”。国际运营商在这一点上给出了重要启示：一线经营单元的自主性，必须建立在强中台与共享能力之上。中台并非管控机构，而是协同基础设施——它确保每一个自治单元都能调用组织的共同能力，而不是重复建设、各自为战。
若希望小CEO机制走向成熟，就必须正视这一矛盾：一线越被要求为结果负责，组织就越有义务为其提供协同条件。否则，所谓自治只会演变为责任转移，而非能力释放。
4.驱动力的演进：从“激励溢价”到“成就感红利”
承包机制的最大局限，在于它天然偏向结果，而忽视过程。短期指标完成，往往掩盖了长期能力是否提升的问题。
而真正具备组织智能的企业，会把失败视为资产，而非成本。它们关注的不只是“谁完成了指标”，而是“哪些判断在什么条件下成立”。这种认知的积累，决定了组织能否在不确定环境中持续进化。
最后，我们必须正视人性的重塑。当基本的物质激励达到饱和，组织必须通过“主权感”与“职业尊严”来驱动创新。
“小CEO”之所以具有魔力，是因为它第一次让电信行业的基层员工感受到了“经营一家公司”的掌控感。未来的组织设计，应当进一步强化这种心理所有权。我们要建立的不仅是一个利益分配体系，更是一个“人才进化实验室”。当每一个微观网格都成为管理者自我实现的舞台，组织将获得一种超越周期的、内生性的韧性。
结语：当一线真正为结果负责，组织必须为能力负责
在很长一段时间里，电信运营商的发展建立在一个朴素而强大的信念之上：只要规模足够大、体系足够稳，组织就能够自行消化市场的不确定性。它在环境变化相对缓慢、需求高度同质、技术路径清晰且可预期时，规模确实是一种缓冲器。
然而，当市场走向碎片化、需求走向定制化、移动互联网、AI、算力等技术演进呈指数级加速，规模它开始从缓冲器转变为放大器：放大决策迟滞，放大路径依赖，也放大组织内部长期被掩盖的责任错位。
“小CEO”是一条现实且不可回避的进步路径，是对既有庞大组织，反应迟缓的一次修正。它重新明确了一件被长期模糊的事实：经营结果不可能由抽象的“体系”承担，最终只能由具体的人、具体的单元来负责。
但问题并未止步于此。当一线被要求为结果负责，组织就必须为能力负责。否则，责任的下沉只会演变为压力的转移，而非效率的提升。没有能力支持的授权，本质上是在将风险推向组织末端；没有协同机制的自治，只会把整体切割为彼此孤立的单元；而缺乏学习系统支撑的激励，则容易将短期结果误判为长期能力。
对中国运营商而言，这一转变尤为关键。庞大的组织规模、复杂的政企业务场景以及高度密集的人力结构，决定了任何依赖个人英雄主义或单一激励机制的改革，都难以持续。只有当一线经营单元不再孤立地承担风险，而是被嵌入一个能够持续提供数据、方法与协同支持的组织智能系统中，责任下沉才具有真正的战略意义。
规模并不会消失。真正消失的，是那个以为规模本身就能带来确定性的时代。未来的竞争优势，不再来自“谁拥有最多资源”，而来自“谁能让最多一线判断变得更聪明”。
当一线真正为结果负责，组织的使命也必须随之改变——不再是替一线做决定，而是持续提升一线做出正确决定的能力。
这，才是规模在新时代重新获得价值的唯一方式。 
