2010年对于中电信而言，传统优势将继续减弱，而转型业务却仍需培育，面向未来，中电信如何取得竞争优势？为此《通信产业报》（网）邀请六位产业界资深专家从不同角度为中电信出谋划策。

产品开发：见森林，也要见树木

■通信产业报记者　吴磊

2009年12月23日在中国电信召开的2010年度工作会议上，总经理王晓初指出，差异化产品的开发将成为电信2010年的重要工作之一，中国电信也为此组建了新的产品中心。

德瑞电信首席咨询顾问宋永军认为，电信要实现2010年产品的大突破，需要从产品开发整合、产品开发的组织机制、产品开发的考核体系三大方面着力加强突破。

融合的产品开发理念是中国电信必须首先树立的核心观念。电信提出“硬实力、软实力、巧实力”三大实力需要在产品开发中得以体现。尤其是电信的客户基本是具备三重属性的客户(政企、家庭、个人)，这些客户对于产品的需求具有非常大的差异性。因此，以什么为抓手来统领产品开发是中国电信目前的当务之急。从现实来看，电信具有宽带，移动互联网天翼品牌两大优势。因此，电信应着力以融合客户价值为理念，打通宽带和移动互联网两张网，实现两大网产品的横向贯通和融合。以宽带产品促移动互联网产品开发，以移动互联网理念促宽带产品升级。只有这样才能树立电信产品的差异化竞争优势。另外，也可以采取“后发先至”的产品开发策略。先观察市场的产品开发趋势，不盲从，不急躁，做好技术储备。一旦市场时机成熟，则采取快节奏开发，快节奏推向市场的策略。

其次，高度协同的产品开发机制非常关键。电信目前虽然筹备成立产品中心，但是未来这个中心和客户群部门、和信产公司(互联网增值中心)、三大研究院之间的关系需要理顺。需要产品中心具备高度的智慧，能将产品开发和客户群部门、信产公司真实的需求结合，做到平衡。否则就会出现产品开发出来之后没有部门推广，或者即使有部门推广，也没用心推广的尴尬局面。

第三，健康的产品开发考核体系至关重要。产品开发前、开发中、开发后的端到端流程开发机制决定了产品开发的进展和最终的成效。如何把握好客户全生命周期、产品全生命周期的“两全周期”，如何区分战略型产品开发储备、战术型产品开发拓展的“两个如何”，怎样才能让“产品和营销实现一体化”的“一个怎样”，如何把握产品中心定位(利润中心，成本中心，虚拟结算中心)等都是中国电信在建立产品开发的考核体系中需要重点考虑的。另外，产品开发的健康度评估机制也是决定产品开发成效的重要基础。如果不能协调好上述关系，中国电信很难发挥出集成开发的效果，也就失去产品集中化管理的必要性。

当然，发挥产业链的集体智慧也是产品开发的重要方面。下一步如何进行整合，处理好产业链草根产品创新和电信能力开发的关系是产品突破开发瓶颈的关键因素。也就是中国电信需要明确在产品开发的整合价值链条中，电信处于一个什么样的定位。

宋永军认为，中国电信要真正突破产品开发瓶颈，就需要从产业链健康发展的高度，平衡好内部产品开发部门的横向协同，价值链上下游的纵向协同的两个关键协同关系。解决理念、机制、考核三大基础制度，才能真正实现良性的产品开发。否则有可能深陷“产品森林”之中，而不见参天大树的成长。

巧实力：五管齐下内外兼修

■通信产业报记者　李传涛

“巧实力”最早由美国学者苏珊尼·诺瑟提出，后被美国国务卿希拉里确定为美国的基本外交策略。在中国电信2010年工作会议年度工作会议上，中国电信总经理王晓初也提出了打造巧实力的概念。与巧实力原来所指的均衡考虑软实力和硬实力不同，王晓初更多赋予了巧实力战略合作的概念，并认为“硬实力、软实力和巧实力是体现企业综合实力的三个方面，相辅相成，缺一不可”。

正略钧策咨询师严京认为，中国电信之所以会将巧实力作为自己的战略基点，是因为，在目前收入占比达60%的移动市场，中国电信还是新进入者。要改变不足，而且快速改变，必须四两拨千斤，打造巧实力。严京从用户与运营商接触的网络、应用、终端、渠道、政策等五方面，全面分析了目前中国电信合作的必要性。

首先，在网络建设上，虽然三大运营商都宣称已经建设了全球质量领先的3G网络，但考虑到即便目前已经非常成熟的GSM网络也未真正实现无缝覆盖，3G网络建设仍然是个艰巨的长期工程。中国电信有必要充分借助“共建共享”政策控制网络建设成本，以便将资源投入其他领域。

其次，在应用上，虽然三大运营商都明确提出实施差异化，但是无论从移动联通十年来的竞争，还是目前运营商的产品架构来看，短期内仍不大可能出现真正意义上的差异化的服务与应用，多元化的业务组合满足多元化的用户需求才是发展方向。而要打造具有市场竞争力的业务组合，借助外部合作是必然之选。

第三，在终端方面，与2G时代不同，使用某个制式的3G终端，就必然是对应运营商的客户。所以终端上的竞争，对于运营商的用户规模和市场份额具有决定意义。无论是提升市场号召力的明星终端，还是进行规模覆盖的大众化终端，中国电信均需要加强。

第四，在渠道方面，虽然中国电信自营渠道数量有一定优势，但移动业务营销经验存在不足。在其他运营商发展的新客户中，社会渠道占比已达90%。提高渠道覆盖率、加强渠道自控率，已经成为决定移动市场成败的关键点。

第五，在政策方面，通信业是一个规模效应主导的行业，在目前的市场格局下，中国电信应争取更有利的政策导向，并推动相关政策得到落实。

严京认为，在巧实力打造上，中国电信应将重点方向放在电信运营平台的打造上来：中国电信整合硬件资源、软件系统资源形成平台，并出具相关扶持和激励政策，吸引各行业的专业厂商作为合作伙伴。中国电信特别需要避免在传统电信市场那种“大包大揽、亲力亲为”(例如为用户设计产品和服务、指导终端厂商生产)的思维惯性。

此外，在严京看来，中国电信要实现巧实力打造，必须全面提升内部管理水平：首先，在有效益的规模发展这一战略定位上，明确规模和效益的关系，特别是先后顺序，否则很可能导致执行偏差，也正是这种偏差导致中国电信在取得一定营销结果的同时，客户服务投诉攀升、并出现大范围套机等现象。

其次，全面加强渠道控制。目前，移动在渠道上非常强势，一些地方的电信公司虽然也在尝试策反移动渠道，但是受制于规模与成本投入两大因素，目前的措施不具有可持续性。

第三，加强与政府的合作。中国电信具有丰富的政府资源，但仍需要依托政府资源进一步提升企业竞争力。在推动有利政策出台上，中国电信也略显被动。

此外，如何以有效的考核体系保持战略有效落地，改变移动通信人员数量和专业水平不足，梳理嵌入移动通信流程后的营销、服务、研发等流程，解决这些问题都是中国电信的当务之急。严京建议说，在这方面，以打补丁的方式并不一定能够取得良好的效果，中国电信需要借鉴中国移动的经验，以建立一个新公司或者重建的思路统筹考虑所有问题。

服务提升：重在感知客户

■中研博峰高级咨询顾问　张立志

优质的服务将成为运营商发展的价值引擎。中国电信成立客户服务部，是其在全业务运营背景下，加快企业转型的重要战略举措。对于变革服务体系、创新服务举措、提升服务质量、维系现有用户有重要意义。

全业务运营以来，中国电信在服务方面面临着更加严峻的挑战，比如移动业务运营经验缺乏、业务融合为服务流程、计费账单等带来挑战，原有的渠道和服务体系不能适应全业务运营的需求，合作伙伴的增加给服务管控带来难度等。尤其在全业务运营环境下，中国电信客户已由原较为简单的固网业务的消费需求转变为复杂的全产品、全属性、全生命周期的服务需求。原有的服务运营工作较为粗放，对于客户需求的洞察和满足能力已远远不足。

严峻的现实逼迫中国电信必须加快服务转型。笔者认为，通过客户调研、倾听一线员工意见等传统方式，深入挖掘各细分客户群的服务需求仍是重点。只有围绕着客户对于业务、渠道、服务感知的核心诉求，结合客户对于中国电信的全生命周期价值贡献，才能实现客户、业务、渠道、服务等维度的精细化匹配。此外，制定各细分客户群的细致化、差异化服务标准，弥补资源和能力短板，创新服务模式和服务方法，也是全面提升客户感知的重要手段。

服务工作不仅仅是服务部门的事，“以客户感知为导向”必须成为各个部门不折不扣执行的服务理念。业务模式的多样化，要求部门之间进行更加频繁的沟通协调。但是从目前来看，各部门间单兵作战、互相推诿现象严重，协作效率低下。

从整个服务流程来看，各部门仅仅是部分流程上的一个节点，每一个节点均需承担相应的服务指标。要赋予客户服务部更大的资源投入和监督考核权力，通过渠道体验、流程穿越等方式发现存在于各服务流程中的问题，制定改进举措和确定责任部门；推动建立沟通考核机制，加强纵向和横向部门间的沟通，提升协同服务能力。