喊破嗓子不如甩开膀子。总理的一句百姓话道出了实干的重要性。渠道集中化也一样，想通了，有思路了，也有方向了，下一步就是该怎么做的事情了，所谓要做事，先有人，因此我们先从组织架构扁平化谈起。
组织架构扁平化，本质是减少管理层级。那如何减少？首先看看我们现有的管理层级：集团—省——市——县——区域——厅店；渠道集中化要缩短流程，减少层级，哪个层级可以缩短呢？该如何缩短呢？要回答这个问题，需要我们搞清楚，渠道集中化究竟集中什么？如何集中。《思路篇》中提到，渠道集中化至少要集中两块内容：渠道运营和业务运营。那么针对这两项可以缩短哪些环节呢？根据其他省份的实践和探索，我们认为县、区域两级可以缩减，由市公司统一进行渠道和业务的专业运营。这样管理层级就变更为：集团—省——市——厅店。抛开集团公司的思路战略性方向性管理，实际渠道的管理层级就变更为：省——市——厅店。
这样看来，似乎我们的组织架构很容易就扁平了，但是其中应该成立什么养的机构，这个机构又该负责什么样的职责呢？这才是渠道集中化的核心与关键。
沿着这个思路，我们继续探讨。
渠道集中化首先把原有渠道管理方面的内容全部进行了接管，原有渠道管理工作包含：渠道规划、建设、管理、各类标准办法的制定，量酬管理，推进各类渠道的各项转型工作。这块职责责无旁贷进行了承接，但是在承接中，可能需要进一步探讨和研究是承接后的管理部门是哪里。第二块工作是业务的专业运营，业务运营就需要承接企业经营KPI指标，并将指标直接分解到各类渠道网点。制定营销活动在渠道的细化执行方案，并负责营销活动的落地执行，负责渠道运营的数据管理、分析、挖掘工作：通过分析研究有效指导厅店的运营。这样一来，渠道集中化专业管理机构的职责似乎就清楚了，但是仔细看看这些职责与现有的部门有诸多的交叉，如何分开又是挡在前面的一个问题。
从层级减少的角度，我们减少了县和区域级，因此我们就先从与县级公司的交叉开始谈起。县公司原有职责包括：市场规划、宣传推广、营销策划、渠道管理、客户服务及客户关系管理、营业受理、固定数据维护及建设管理、基础管理等。这些管理中，营销策划、宣传推广、渠道管理、营业受理等是交叉较多的几项职责。那如何进一步梳理清楚呢？我们不妨跳出现有的细化职责范围来考虑，渠道集中化的本质是通过专业化的运营管理降本增效，通过集中化管理将县公司从日常繁杂的琐碎工作中解脱出来，进行市场份额等大市场类经营信息的分析和提升工作。从这个意义上，我们可以理解为只要是实体渠道内与营业相关的可纳入渠道管理和业务运营范畴的工作统统可以集中管理，在渠道管理方面留给县公司那些后勤支撑的、需要与当地各级机构打交道的以及与其他疑难问题的处理，除此之外，正常的渠道运营管理由渠道管理部门负责。
看起来渠道运营管理部门与县公司的职责界定似乎清楚了，那么我们再研讨下与市公司层面市场部的关系与职责划分问题。市场部负责公司市场的整体规划、业务运营与发展工作，这个过程中，渠道运营管理机构如果成立，要负责所有实体渠道的管理与运营工作，从渠道管理范畴上讲应该是归市场部进行管理，按照市场部的规划做好各项部署安排的执行落地工作。如果用一个比喻来讲的话，我想就好比是一场活动的举办单位与承办单位，市场部是举办单位，渠道管理机构是承办单位，举办单位有权利对整个活动过程及现场进行全程监控，也有权利进行各种策划的修订与更改，承办单位要不折不扣做好各项具体及细节工作，确保活动效果。
看起来，部门职责似乎清楚了，接下来该考虑招兵买了，果真这样吗？其实不然，这项改革可以说是从上向下的改革，如果想顺利启动，有两种办法，一种是铁腕高压政策，先不问原因执行起来再说；另一种是动之以情晓之以理的情理政策。在移动公司内部，一般来讲是这两种政策的融合，在雷厉风行中加入不断的思想灌输，使大家能在思想和行动上保持一致。
那部门成立了，人员该有些什么职位呢？因为原有渠道管理的职责进行了剥离，自然渠道管理岗位需要存在，其次要开展业务运营，所以业务管理、运营分析岗位需要增加，之前讲到了，当前的运营重点是终端和流量，所以可能需要单独设置流量或终端主管，另外如此多的渠道需要管理、督导，所以渠道督导或渠道经理就成为必要的职位了。
这样一来，渠道集中化的管理机构就真的可以成立了，我们起名叫——渠道运营中心。
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