全球电信运营商提出并实施转型战略已近10年，当时德国电信的“TIMES”战略、中国电信的“综合信息服务提供商”定位、中国移动的“移动信息专家”目标都是典型的转型案例。今天，运营商面临的市场状况和竞争环境与10年前相比有较大变化。埃森哲公司在分析全球行业环境的情况下，再次提出“复合型数字服务提供商”的转型路径，这实则与中国运营商当年的选择有异曲同工之处，从一个侧面印证了中国运营商当时选择的正确性。
市场新演变再次提出转型要求
——传统管道业务增产不增收的困局难以改观
全球范围内的电信运营商都面临着支出增长远高于营收增长的困境。这是因为，一方面数据流量的高速增长带动了资本支出的增长，而越来越复杂的服务应用以及用户期望值的日渐提高，促使运营支出不断增长；另一方面各种OTT应用对于运营商传统业务的侵蚀，以及竞争导致的价格滑坡，使得营收增长速度开始下降。
由于经济发展水平较低等原因，中国运营商的压力甚至大于国际同行。尽管中国经济持续高速发展，但人均GDP仍处于较低水平。失衡的发展模式包括长期对固定资产投资驱动增长的依赖和基于劳动力成本优势的外向型经济的发展，使得中国消费者的支付能力长期在较低水平徘徊。由于网络利用率较低，运营商纷纷推出低价套餐或数据卡等业务争夺用户，也影响了ARPU增长。此外，以腾讯为代表的OTT服务商所推出的即时通信服务大行其道，消费者对传统电话和短信的使用持续下降，导致运营商收入不断被侵蚀，在企业服务市场，运营商的传统服务同样在不断被IP服务替代。同时，企业尤其是大型企业在电信服务方面的议价能力不断提升，其网络也不断内部化，这些都使运营商相关服务的收入停滞甚至下降。
——新兴的数字化消费者的崛起：对运营商而言，失去他们就意味着失去未来
性能不断完善的网络、越来越丰富的终端，以及不断改进的相关应用和服务，使得如今的消费者对于数字化服务的要求量质齐升。数字化时代的消费者具有以下明显的特征：期望越来越高，要求更高的自主权，需求日渐多样化。同时，新一代数字化消费者越来越倚重移动功能，越来越钟情于互动类的应用和服务。
——非传统竞争者涌现：更大的威胁在于游戏规则的改变和用户关系的疏离
中国特有的监管环境以及独特的消费理念和文化传统，使得百度、腾讯和阿里巴巴等本土互联网巨头在各自的领域取得了近乎垄断的市场地位，基于不同的运营模式与成本结构，它们以远远低于运营商服务的价格（甚至免费）提供类似的服务，并能够保持远高于运营商的盈利水平。互联网巨头以运营商十分之一的ARPU和营业额，创造了与运营商规模相当的利润。更深远的威胁在于，通过在各自平台上为用户建立身份认证并提供全面服务，使用户对其平台产生依赖，进而削弱运营商与用户通过号码建立的关联。
作为市场的新进入者，中国新兴的虚拟运营商将为运营商同时带来挑战和机遇：他们会或多或少地侵蚀移动通信零售业务；当然，从扩大用户整体规模、提高网络利用率的角度，虚拟运营商也将对运营商的业绩产生正面影响。
转型路径的多种可能性
运营商所处的整个移动互联网生态系统的多样性与复杂性不断上升。这一方面大幅削弱了运营商对整个生态系统的支配能力；另一方面也为运营商提供了更多的战略选择。新市场环境下，运营商的商业模式选择有哪些呢？按对管道业务的依赖程度划分，有两个极端状况。
一是聚焦于管道的公用事业模式。聚焦于基础设施以便实现基础服务的效率最大化，不再沿价值链扩张，而是通过与OTT服务商的合作满足用户的相关需求。目前，采用这一运营模式的主要是北美和欧洲的一些中小型运营商，它们通常服务于特定区域、规模有限的用户群。较小的规模使它们无力在各类增值服务领域投入开发，因而把提供高性价比的基础通信服务作为立身之本。它们以精简的运营模式在特定区域内保持成本优势，而对当地用户的深刻了解使得它们能够制定出贴近本地用户需求的资费套餐。同时，随着来自全业务运营商的竞争的不断加剧以及OTT服务商的挤压，一些国际主流的运营商也退而采取这一策略，实行类似公用事业的运营，同时通过不断并购扩大网络规模，取得在基础设施和终端采购方面的规模效益优势，成为成本领先型市场参与者。
二是虚拟管道运营商模式。摒弃对管道基础设施的拥有和运营，变成依赖客户关系的纯营销型公司，虚拟网络运营商是这一运营模式的最典型代表，一些电信运营商在自身没有铺设网络的海外市场也会采取这种运营模式。
在两个极端之间，运营商可以考虑的商业模式选择包括：
一是基于公用事业管道模式的投资型企业。这类运营商以网络经营为主业，通过在OTT服务等领域的股权投资来分享增长红利，这种模式可以被看作是纯管道运营模式的升级。日本的软银是典型案例：在基础电信业务中以高性价比的资费套餐和丰富的终端选择吸引用户，并通过海外并购强化规模优势；同时对互联网应用和服务企业大举投资，分享其成长与回报。此外，不少主要运营商都设立过自己的风险投资/私募股权投资部门，成功与失败均有例可循。
二是复合型数字服务提供商。在发挥运营商网络资源价值的同时，通过服务和计费等整合，以及服务创新和开放的生态系统战略，建立自身在整个生态系统中整合者的地位，构建可持续的竞争优势。具体而言，复合型数字服务提供商应具备以下特征：
·整合的用户体验，将传统的以服务类型（语音、短信、流量，或者固网、宽带、移动）定义的服务进行重新整合，按照用户价值重新定义并推向市场，例如通信服务、娱乐服务、生活服务等。
·与之相对应的计费创新与融合，将从运营商的产品线和组织机构出发的计费，转化为从用户角度出发的整合计费，例如固话、宽带和无线服务的一体化计费；从针对单一设备的计费转变为针对同一用户多个终端的融合计费，乃至针对整个家庭或企业的多用户不同设备的一体化计费。
·创新的服务，这些创新可能发生在消费者服务市场和企业市场。创新的服务与现有服务的整合与协同，将为客户创造更好的使用体验。
·建立包括OTT服务商和开发者等在内的行业生态系统，以网络服务和相关的计费与客户服务为平台，向用户提供包括自身和第三方应用和服务在内的一体化服务。
中国运营商的必然路径
虚拟网络运营商的模式并不适合国内运营商。作为国有企业，中国的运营商担负着运营和保障基础通信网络的责任，因此，将现有网络资产剥离在中国并不具备可操作性。
而公用事业管道模式与电信运营商的经营目标不符。中国的三大运营商作为身处重要行业的央企，被赋予了做强做大国有企业、带动相关产业升级发展的重任。成为规模收缩的基础网络运营商与上述经营目标不符。而且，对于运营商在网络资产之外的资产与投资的剥离，由于其体量巨大而中国的相关市场并非发达完备，因而退出的风险高，困难重重。
基于公用事业管道模式的投资型企业则存在转型路径和人才缺失的双重挑战：一方面，与前述情况类似，运营商难以出售、变现在网络资产之外的投资与资产；另一方面，ICT领域的投资风险高、运营模式迥异，运营商这方面的经验和人才并不具备。目前，国内外一些运营商设立了对外投资部门或子公司，作为业务多元化的尝试，这未尝不可，但如果把整个企业未来的业务增长寄望于此，则风险与不确定性太大。
复合型数字服务提供商路径，能够全面体现运营商的经营目标与责任，同时充分利用电信运营商资源和能力，是未来中国运营商转型的最优路径。一方面，作为运营商核心资产的网络基础设施得以保值增值，并成为服务创新和生态系统掌控的基础平台；另一方面，运营商的服务创新以及其对于生态系统中各方创新的支持与协同，在提升用户体验和增加数字消费者黏性的同时，也为运营商和合作伙伴开拓了广阔的增长空间。 
