近年来，三大通信运营商在部分省、市推行一线营销服务人员的计量薪酬改革，打破了过去级别与工资挂钩“一碗水端平”的做法，在薪酬分配改革方面取得了一定的探索成果。中国移动在2012年陆续启动针对服营厅线条的计量薪酬改革之后，一定程度上盘活了服营厅线条的人力资源、提升了服营厅的运营效能。中国联通和中国电信早在几年前也已经在部分地区启动了客户经理计量薪酬项目。由于通信运营商的市场竞争地位不同、各区域的市场环境不同，各地的客户经理计量薪酬管理体系不尽相同。就目前通信运营商客户经理计量薪酬体系，笔者有如下观点：

计量薪酬体系在设计上有忽视

服营厅线条计量薪酬项目的先行开展给后续客户经理线条的项目带来许多宝贵的经验和可借鉴的模板，因此，部分通信运营商在客户经理线条的计量薪酬项目设计上基本延续了服营厅线条的框架，即：业务拓展方面采用具体业务明确定价、各项业务单独列出量酬考核方式，然后以业务量乘以业务单价的方式计算业务拓展量酬。由于客户经理的服务工作占日常工作的主要部分，因此在业务营销和受理的基础上增加了对服务工作的考核与量酬。这种方式存在不少问题。

忽视了服务类型的差别。虽然都是直接开展营销、服务于客户的一线员工，但客户经理线条和服营厅线条的工作却有着本质性的差别。按照服务界面与客户接触的频度与深度来看，服营厅的服务大多低频度、低深度，归属于“服务流水线”类型，少数高频度、低深度的，则是“服务链条”类型。而客户经理大多参与的是高频度、高深度的服务，属于“顾问式服务”。用前者的计量薪酬体系作为后者的架构参考，显然是违背了不同线条工作性质差异的客观规律。

忽视了工作方式的差别。服营厅主要是提供非连续性的服务，而客户经理针对集团客户和VIP客户的服务工作则是连续性的。采用静态的非连续指标来衡量客户经理的动态的、连续性的工作，也有失偏颇。

忽视了业务开展方式的差别。服营厅工作绝大部分是独立完整的客户服务营销过程，营销的产品以简单业务为主。而客户经理的工作往往体现在长期价值方面，将其计量体系细化到每一项具体业务、每一项具体指标，实际上对客户经理的日常工作开展起不到多少指导性作用，反而使业绩统计变得繁杂且难度增大。

应针对性开展计量薪酬体系设计

服营厅工作人员的服务方式大多是被动的，客户经理更多的是采用主动上门开展服务营销。服营厅人员的价值体现在快速、准确、有效服务上，客户经理的价值则更多地体现在深度服务、顾问式服务和构建VIP客户/集团客户的长期战略合作关系上。

当前通信市场竞争激烈、瞬息万变，已经从过去“大鱼吃小鱼”的时代过渡到“快鱼吃慢鱼”的时代，这也要求通信运营商必须时刻谨记“简”字诀，即对内在管理流程过程中必须持续简化优化、提升工作效率，对外在客户服务过程中应强调目标导向和价值导向，缩短服务营销路径。

基于这样的考虑，通信运营商应当鼓励客户经理更多地从事客户关系建立与维护、深度业务营销与服务的工作上。简化计量薪酬体系的内容与项目，一方面使得客户经理更加清晰明了自身的工作方向，有利于集中精力开展工作，另一方面也有利于统计支撑人员更好地从后台提取数据和向客户经理和薪酬管理人员传递数据，降低工作量并提升工作效率。

理清服务层级是基础

从客户的角度而言，通信运营商的服务可以划分为三个层级。一是基础服务，如收费、业务查询与变更、简单业务营销、一般性投诉处理等；二是综合服务，需要多次服务接触才能构成一个完成的服务项目，如集团客户服务和集团业务拓展；三是战略服务，体现在客户关系管理和客户战略目标服务层面，如通信运营商与集团客户的战略合作就属于该层面，集团客户经理更多是要深入客户行业、理解和掌握客户的战略发展路径和愿景，并向客户提供有价值的解决方案。

不难看出，服营厅的工作主要属于第一层级，客户经理的工作属于第二层级和第三层级。服务层级的不同，计量薪酬体系的设计也要有所不同。

显然，客户经理服务营销的复杂度明显高于服营厅。因此，计量薪酬体系设计中必须紧密结合客户经理的实际工作，深入分析客户经理的服务营销行为，才能准确而简洁地衡量客户经理的工作有效性并给予相应的薪酬。

结合实际进行体系设计

首先是薪酬体系设计的导向问题。一般来说，我们可以将营销服务工作的导向分为目标导向和过程导向。目标导向关注的是客户经理营销服务工作的最终成果，过程导向关注的是营销服务过程中流程、界面和构成最终成果的阶段性成果。

客户经理是一个典型的“以成败论英雄”的岗位，也就是结果导向的岗位。以集团客户的大项目合作为例，一个大项目的攻坚往往需要大量的时间、人力和资源投入。然而，项目跟进的结果却不一定和投入成正比。因此，客户经理计量薪酬体系应当充分考虑结果导向、适当兼顾过程导向。以目标导向来衡量客户经理的应得薪酬，既可以减少薪酬计量过程中的数据提取、分析和统计的工作量，也可以将客户经理薪酬和公司业绩挂钩，从“多劳多得”转变为“多收多得”。

其次是薪酬体系设计的目标设置问题。延续上述思路，我们可以将客户经理的工作目标划分为结果目标和过程目标。过程目标主要是服务于结果目标，结果目标反映的才是客户经理的最终工作成果。客户经理计量薪酬体系设计一定要理清两大类目标之间的关系。首先，薪酬计量规则应围绕结果目标，即客户经理的薪酬只需要由少量的结果性指标和考核型指标确定，在充分考虑时间周期规律等影响因素的基础上，可以适当采用调节系数来保证客户经理的量酬收入稳定和可持续；其次，过程目标不应过多纳入计量薪酬规则，对于客户满意度、客户流失率等过程指标更多的是用于对客户经理的日常工作进行指引，帮助客户经理及时发现问题、处理问题，不应将其作为衡量工作结果的主要因素——这样既增加管理复杂度、又导致指标过多而使得客户经理无所适从。

当然，还应充分认识到客户经理计量薪酬体系设计是一个长期的动态过程，而不是一次性的静态过程。这就需要我们在实践工作当中不断地发现问题、解决问题，结合市场动向和客户经理管理要求对计量薪酬体系进行定期或不定期的修订和调整。“流水不腐、户枢不蠹”的机制才能够更好地推动客户经理线条整体工作的良性健康发展。