移动互联网时代，电信企业的管理部门只管不干、只指挥不动手的管理模式已远远不能适应需要，也有悖于“以客户价值为中心”的市场运营要求，更不符合企业“管控贴近基层”的意愿。这就要求企业的管理职能必须从管理型向管理操作型转变，既管又干、管干结合。

管理型和管理操作型的区别在哪里？管理型就是只管不干，管和干是两张皮；管理操作型就是干管结合，在管理中干、在具体的干中管理，管和干不是两张皮。这就告诉我们，在管理操作型的工作模式和状态下，有一部分工作是管的，有一部分是直接动手的，不动手，就不是干，更谈不上操作，其实质也就是以管理者为中心向以管理对象为中心转变，从管控向服务转变。

传统的管理模式中，企业是以企业价值为中心的，生产什么、卖什么，都由管理部门说了算，闭门造车，这样一来产品不符合需求，库存增加，资金周转变慢。为了降低库存，就只能促销、打价格战，最终导致企业利润降低。互联网时代，我们必须转变思路，要以用户价值为中心，根据基层需要主动提供产品支撑和服务，从卖产品向卖服务转变。近日，中国电信甘肃公司推出“提升服务效能、实现四个贴近”效能提升活动、五型本部建设，让省公司机关从管理型向管理操作型转变。这些举措与集团公司集约管理提升运营能力的要求相吻合，也使得省公司本部服务基层的能力得到有效提升。从公司前期探索和运营现状看，还存在信息不透明、合作氛围差等问题。

那么，如何才能真正实现从管理型向管理操作型的转变呢？首先一点就是要转变机关作风，有服务基层的文化与意识，这也是企业进一步深化集约运营、巩固和发展效能提升成果的必然要求。本部各管理部门不是上一级部门的传话筒，而是有一些事情要亲自去操作，这样一来，各级管理部门和管理人员才能真正放下架子、俯下身子，才能积极主动想基层所想、做基层所求的事情，摸实情、出实招、办实事，从而真正实现和满足“前端贴近市场，后端贴近现场，管控贴近基层，保障贴近员工”的运营能力和要求。

从管理型向管理操作型转变，并不等于说管理部门要少管多干，而是要加强科学管理、分类管理，突出对基层的销售服务支撑，打通流程、靠前指挥，使指导及时、到位，这也就要求我们建立完善的管理制度和保障机制。去年以来，中国电信甘肃公司先后推出了“基层单位评议省公司本部服务效能办法”和“限时答复基层企业请示事项的通知”，并组织基层单位对本部各部门指导能力、服务效率、服务作风、服务纪律等情况进行综合评议打分。按照省公司的目标和要求，省市要同时执行、同时督导，纵向构建以省公司为龙头、省市县一体化的执行力体系，横向构建以市场为龙头、前后端一体化的执行力体系。毫无疑问，这为省公司向管理操作型转变提供了必要条件和制度保障。

从管理型向管理操作型转变，光有完善的管理制度还不够，还要能及时了解基层企业的需要，提高了解一线、懂业务的管理能力和快速响应、服务全网的支撑能力。也就是说，管理部门和人员要为基层多提供方法、为基层员工多教办法，主动提供支撑。这里面最直接的操作方式就是管控人员与一线员工一起干，如甘肃电信前期启动的校园营销、组团结对营销，以及近期要实施的聚类客户营销等就是典型的例子。目前，随着IT信息化的逐步集中，为省公司本部更好地服务基层提供了一个重要平台，这就要求企业运用好间接操作方式，使领导和职能部门从指挥和管控者变为资源提供者，使基层一线开始倒逼IT支撑平台提供资源。换句话说，就是要从过去由下而上要数据、层层汇总的被动模式，变为自上而下给数据、“一竿子捣到底”的主动支撑模式，真正做到为员工服务、为基层服务、为一线服务。