新经济时代，一线员工已经成为企业创造财富的重要资本。但员工价值的发挥具有一定的潜在性，因此了解一线员工的需求，设计有效的激励机制，建立适应企业和员工共同发展的企业文化，成为新经济时代企业制胜的关键。
一、运营商一线员工激励创新势在必行
1.一线员工的重要性
服务质量是电信运营商赖以生存的法宝，运营商们通过向顾客提供优质的服务在市场上获得竞争优势，从而获得良好的经济效益和社会效益。要提供高质量的服务，除了硬件上的便利性外，与顾客关系最直接、接触最频繁的一线员工是非常关键的因素。同时，运营商们在市场营销、集团客户、网络技术、综合行政等每一个部门都有着大量的一线员工，数量之大、范围之广使得其不得不重视机制创新的问题，尊重一线员工变的比以往任何时候都重要。
2.一线细化分工的弊端
基于分工协作理论，从企业生产率和经济效益的角度看，工作分工越细，越单一化、标准化、专业化，越有利于员工迅速掌握岗位技能，这是一个极为有效的管理手段。如10086客服的工作，除了可降低工作出错率、直接提高话务效率外，还可以大量节省开发和培训费用，并且由于其要求的岗位技能低，使企业可以在劳动力市场上占据主动地位。
但是，一线工作的细化分工也有其弊端，弱化了它所带来的效益和效率，表现在：（1）市场竞争的加剧对运营商产品和服务质量的要求越高,质量对运营商的形象和综合竞争力的影响越来越大，质量与一线员工的素质、工作责任心密切相关，廉价劳动力也就意味着需要更多的专业培训和成长空间。（2）重复的客服和柜台等工作过于单调，使得员工容易产生厌恶感和烦躁感，这种心态会导致员工注意力分散，工作热情下降。（3）一线员工的职位低，市场价值较小，使得他们没有安全感，对企业的忠诚度也会随之下降，容易产生对立情绪。
一线员工的关注和管理尚处于探索阶段，仍有着不少不尽如人意的地方。如何激发员工的想象力和创造力，以实现全业务发展的需要，进而促进企业利润增长和个人价值提升的“双赢”局面，运营商们所缺少的不是金钱，不是市场，而是激发内部员工和谐发展的管理资源或方法，运营商的成功是技术和管理共同作用的结果，一线员工的激励机制创新势在必行。
二、运营商一线员工激励现状分析
尽管各运营商现阶段实施的考核和激励机制在对一线员工的管理上注重实效，并不断的进行改进，对调动员工的积极性和创造性发挥了很大的积极作用。但是，也应该清醒的看到，要建立一套完善的适合自身实地情况的激励机制还面临一些普遍的问题。
1.现有薪酬福利体系不健全，同工不同酬
劳务派遣指劳务派遣单位与实际用工单位签订劳务派遣协议，根据用工单位的要求招聘员工，并将员工派遣到用工单位工作，被派遣的劳动者在用工单位的指挥和管理下提供劳动。劳动关系存在于派遣单位与劳动者之间，但劳动力给付的事实则发生于被派遣劳动者与用工单位之间。
比如移动公司内部，一线领域的绝大多数是派遣制员工，他们和正式员工是相同岗位，从事着相同的工作，但是待遇却比正式员工低很多。现实和网络中，充斥了大量的怨声载道，严重影响整体形象和新员工的引入。
2.绩效考核体系存在不足
完善的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节，并且重视员工的全程参与，员工作为绩效考核机制的对象和载体，其对绩效考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。
运营商在执行过程中往往会忽视了对下级单位或员工的解释工作，造成大部分基层员工对考核目标和作用等“一知半解"，将考核办法理解为完成上级任务的工具和手段，考核则被认为是员工工资、奖金发放和晋升的数字依据，对考核办法缺乏认同感，甚至采取消极防御策略。
从人力资源角度讲，绩效考核结果的合理运用应与人力资源管理的其他几个板块，如薪酬管理体系、潜能评价体系、教育培训体系等紧密结合。但当前运营商绩效考核结果运用相对孤立、片面，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是简单的将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段也变成了单纯的奖金扣减，导致短期激励过度，长期激励不足。
3.对个人的成长发展重视程度不够
从目前的激励来说，运营商们对一线员工的激励主要侧重于鼓励其对公司所作贡献、对集体发展所作的贡献。这种激励方式虽然说也体现了一定的对个人发展的激励因素在里面，但还没有把针对个人成长的激励作为主要目标，培训内容也过于注重技能培训，对员工个人发展和职业规划的考虑较少，培训后的跟踪考察也相对薄弱。
4．精神激励作用未充分发挥
各运营商在过去很长的时间内多是以物质激励为主，再加上良好的福利制度来激发员工的积极性，内容差异化不足,精神激励发挥的作用并不十分明显。一方面落实到一线员工的可实施措施较少，另一方面精神激励的系统性不强，导致员工注重短期效益，更加关注自己的物质方面的利益，甚至要求把精神方面的激励转化为物质利益，从而进一步导致重物质激励轻精神激励。
三、运营商一线员工激励机制优化思路
马斯洛的需求层次理论认为，人的基本需要可分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五个层次。低一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。因此，要根据不同层次的需求，有针对性的完善一线员工的激励机制，就要实现激励体系多维化发展，整合物质激励和精神激励。
1.薪酬激励策略
薪酬激励策略必须与绩效管理相挂钩才能体现其价值，根据绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段。当绩效好的员工得到奖励和加薪时，会激励他们更好地工作，而那些绩效不好的员工也会通过努力改进自己的行为，迎头赶上，从而形成良性循环的正面激励作用。
（1）固定工资与能力挂钩
固定工资是在借鉴消费物价指数、市场薪资增长率和运营商整体薪资市场定位的基础上，考虑一线员工的个人工作能力和公司同一级别的薪资带中所处的位置来确定的。同时,要加大与市场接轨的力度，实现普通员工工资与市场同行业平均工资持平或略高。
（2）奖金针对绩效高低而定
激励性奖金的比例将按照员工的个人绩效表现结合省公司、市公司、区县分公司的整体业绩进行确定。奖金的杠杆作用不可小视。在实际操作中，奖金发放应遵循一下原则：首先，要想多拿奖金，不是靠提高职位，而是创造佳绩。其次，做到及时奖励，充分显示奖金的激励作用，事实表明，奖金发放及时与否，作用是大不一样的，迟到奖金的激励效果大大下降。第三，奖金不固定，随绩效的高低随时调整。将“春雨计划”推广开，加大公司内部的宣传力度，使一线员工从制度和心理双方面理解岗位能力的重要性，强化奖金与绩效挂钩程度。
（3）福利与员工个性化需求相联系
福利是指除了薪金以外，企业支付给员工的其他报酬和津贴项目。为了最大程度地满足不同员工的差异性福利的需要，可推行弹性的员工自助性福利计划，采取“核心福利+弹性选择福利"的模式。在弹性福利计划中，公司提供一份供选择的福利清单，清单的内容包括福利体系的全部或者部分项目，允许员工在一定的范围和要求内，选择清单所列的部分福利，不同等级的员工以及不同工作绩效表现的员工可以选择不同等级的福利计划。比如：对于养老保险、医疗保险可以作为核心福利的组成部分，对于带薪休假、培训、住房津贴、交通津贴等项目则可以作为弹性选择的范围。
（4）缩小不同编制员工的薪酬差距
劳务派遣制度是解决劳动力供需平衡以及降低企业运行成本的重要手段，确实有其存在的必要性和价值，缩小不同编制员工的工资差距，提高一线员工的满意度也是运营商发展的长久之计。
2．工作激励策略
一般来说，人们应聘到企业工作，最初的动机是获得较满意的薪金，在工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题，每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。职业生涯规划是把员工个人的发展和企业发展、个人理想与企业长远目标紧密结合起来。运营商们应着重在岗位的技能发展空间上制定一线员工的发展规划，分析一线员工目前的水平和期望达到的水平，实现这种提升的方式有哪些以及为达到提升设定期限等。公司应根据员工测评的有关信息，给予公平的竞争机会，创造更多的岗位和新的职位，满足员工的职业计划实现。
3．精神激励策略
精神激励可在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长，重要的是让员工意识到工作的意义，激发他们自我实现和赢得自尊的心理渴望。
（1）推进企业文化建设
企业文化是在经营活动中所创造的具有本企业特色的群体意识、行为规范、环境形象、产品服务等。其中蕴含的价值观和企业精神是企业文化的核心内容。企业文化是一种隐形和显形结合并散落于阻止的产品、价值观、精神、行为、风范和制度之中的东西。因此，企业要有凝聚力和精神动力，要在众多企业中独树一帜，就必须形成自己独特的企业文化，并在实践中不断形成地区公司的管理特色，为一线员工创造良好精神激励氛围，实现对员工的精神文化激励。
（2）积极创建学习型企业
学习是企业员工共同进步的基因。从加强一线员工学习方面来讲，一是要在一线员工中树立正确的学习观念。在员工中确立学习工作化、工作学习化的观念，确立学习就是责任的观念、善于学习就是素质的观念。二是要形成好的学习机制。通过公司年度培训计划调研、员工个人发展规划，解决学什么的问题，把理论和业务知识的学习结合好，改善员工知识结构。三是要把员工个人学习力整合为团队学习力。个人学习力是一个人学习态度、学习能力和学习实践的总和。公司应按照交流分享的知识目录等方法，存储并传播员工所获的信息，实现知识共享和集约化管理，把个人的学习力复制、整合成团队的学习力。
（3）推进荣誉激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。在管理学看来，追求良好声誉是员工的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。运营商们需要从以下几个方面出发推进荣誉激励制度：
首先，把荣誉激励与职业晋升相结合。受到较高荣誉激励的一线员工，一般都做过非凡的业绩。公司需要这样的员工做骨干，做班子的带头人。因此，在提职升级工作中，一定要给这些受过荣誉激励的一线员工更多的机会。也就是说，在同等条件下，应首先考虑提升因工作突出而受到较高层次荣誉激励的员工。
其次，把荣誉激励与物质激励相结合。员工激励问题研究要将荣誉激励与物质激励要相结合，既要防止单纯采用物质激励，忽视荣誉激励；也要防止仅有荣誉激励，忽视物质激励的倾向。换言之，就是既要防止“重赏之下必有勇夫"的物质强刺激做法，也要防止荣誉激励缺乏含金量的做法。对于做出重要贡献的员工的激励，一定要二者兼有。
第三，把荣誉激励和荣誉入档相结合。荣誉激励不仅要记入企业档案，而且要装入员工个人档案。这一点，企业可以参考部队的做法，把较高层次的荣誉激励记入员工个人档案，载入个人史册，这种激励的效果是非常显著的。
在进行荣誉激励时，较好的做法是对荣誉激励进行公示，体现出荣誉激励的群众性，树立群众信服的模范，才能有带头作用，才能产生整体激励效果。同时要做好荣誉激励后的引导工作，大力宣传模范人物的事迹，组织员工学习，达到整体激励的目的。但最重要的是要建立长效的员工荣誉制度，使荣誉激励制度常态化，达到激发员工集体荣誉感和个人荣誉感的目的。
4.多种激励机制并行
在考虑激励机制设计时，不能单一的考虑一个或两个激励措施，而是要全面考虑，多种方案并行。在下面的各种激励机制关系图中我们可以看到：薪酬激励、工作激励和精神激励之间是互相作用、相互影响的，并同时作用于绩效考核和员工的满意感。
总之，激发一线员工潜能是要提供给一线员工一个良好的工作环境及事业发展的空间，从长远来说，这对运营商及员工都是有效的激励，配合员工绩效考核制度、员工教育培训制度及职业生涯规划，实施机制创新必将为运营商带来高素质高绩效的一线员工队伍。 
