传统语音市场已经趋向饱和，面对网络流量爆增、市场跨界竞争、用户需求升级和话语权增强的巨大挑战，电信行业深化转型变得尤为紧迫。为了在新的生态环境中实现可持续发展，运营商应选择什么样的转型路径？可以采取哪些有效举措？中国信息产业网日前邀请工信部电信研究院和IBM的资深专家进行了“铿锵三人行”的访谈。
访谈嘉宾：
● 王育民 工信部电信研究院泰尔管理研究所所长
● 丁佐治 IBM大中华区电信与传媒事业部行业解决方案总经理
● 郭继军 IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人
精彩观点：
王育民：
● 大融合、大竞争带来了整个经营形态的变化，这就是转型。电信转型的目标就是为了实现可持续发展，可持续增长。
● 破解路径依赖最有效的办法就是邓小平说的“解放思想，转变观念”，从经营话音通信的思维模式定式中解放出来，转到经营数据流量和以客户感知为中心的模式中来，既要有顶层设计，又要强调“摸着石头过河”。
丁佐治：
● 如果要用一句话来概括新时期电信营销的特点，那就是要基于大数据分析的客户洞察来设计和执行营销。
● 要成为智慧型的通信运营商，第一要建设智慧型的网络，第二要转型运营模式，第三要基于大数据的分析洞察为客户提供更好的服务产品，最后要建立好组织有效的支持业务和服务创新，为客户提供全生命周期的优质服务体验。
郭继军：
● 运营商转型要从三个方向做，第一是集约化降低成本，第二是更加精细化地管理和运营，第三是选择将资源投入哪条线上去实现突围。
● 运营商要避免被边缘化成为低价值产品的提供者，一是要提升自身的信息化能力，二是要积极打造云服务能力，三是要找准突围的方向。
访谈实录：
深化转型势在必行
主持人：
近日陆续召开的工业和信息化部及电信运营商的年度工作会都将加快通信业转型发展作为今年的重要工作，请问各位专家如何看待进一步深化电信转型的意义？企业转型要达到什么样的目标？
王育民：
电信行业的转型人们谈论十来年了，今天还在谈转型，为什么？因为，传统上井水不犯河水的几大行业——电信业、计算机行业、互联网业、广播电视媒体业、娱乐业等等，一直处于深度融合过程中，其融合的尺度是史无前例的。可以把它叫做“大融合”。网络在融合，如三网融合；终端在融合，如三屏合一；产品或内容、应用也在融合。大融合带来了犬牙交错的竞争形态，可以把它叫做“大竞争”，有企业层面的竞争，有产业层面的竞争，如CT和IT的竞争，也有商业生态系统之间的竞争。大融合、大竞争带来了整个经营形态的变化，这就是转型。转型本来是一个生物学概念，毛毛虫变成蝴蝶就是转型，这是痛苦的一个过程，企业转型是指企业转变经营形态，这也是一个极其痛苦的过程。
深化电信业的转型，非常重要的一点是认识ICT产业的规律性。有位哲人说过：我们向后能看多远，我们就能向前看多远。回顾CT、IT的发展历史可以看到，IT向CT的全面渗透，正在彻底改变着CT的面貌和基因，运营商真正的挑战和威胁，是来自IT企业。
在行业剧烈变化的情况下，如果不转型，通信企业的发展就不可持续，增长也不可持续。增长是公司发展的根本，增长对于公司的繁荣昌盛非常重要。一个增长乏力的公司是没有前途的。不增长就会落伍，就会被竞争者超越。增长有强大的心理效应。增长会带来机会，带来刺激，能激活公司员工创造力和主动性，公司有强大的增长动力，才能留住优秀人才，才能吸引更多的优秀人才。因此，电信转型的目标就是为了实现可持续发展，可持续增长。
丁佐治：
一方面，从电信运营商所承担的角色看，电信运营商是国家和全社会信息基础设施资源的运营者，要服务于政企客户和大众消费者，客户的需求发生了变化。服务用户的方式也要发生变化。
一方面，从运营商所处的产业环境看，技术发展演进已经翻天覆地，驱动IT互联网与通信走向融合，运营商需要把握技术趋势和市场动态，将复杂技术以有效方式方便地呈现给用户。3G和宽带的发展增强了运营商的技术服务能力，也使得用户对于服务和产品的话语权增加了，用户获取产品和服务的途径、方式以及支付都发生了变化。在新的融合市场环境中，通信、IT、传媒内容和娱乐行业都汇聚到了运营商这个平台。
转型的意义在于，在技术、行业和客户变化过程中如何还能成为有效的运营商，不断满足融合的通信需求，保持可持续增长。环境变化时候唯一的选择是去应变、适应和转型，如果不变就可能被边缘化。转型要达到的目标是在变化的市场环境当中不断地利用最新的技术，提供更好的产品，满足不断变化的客户需求。
主持人：
转型概念提出已经有很多年，现在仍不断提是否为老生常谈？现在提电信转型和当初有哪些不同？
丁佐治：
现在谈转型正是时候。如果5年前谈转型还有很好的前瞻性，今天是势在必行的时候，可以用深化、路径这两个关键词来说明。转型所需要的条件和环境更具备、更迫切，运营商过去几年在很多方面做了尝试，例如移动互联网，ICT业务等，必须继续深化往正确的方向走。同时，转型需要高层迅速果断的决定，不再是讨论转不转，而是如何转、更好的切入点是什么，采取什么样的路径，这和以前有很大不同，现在是很迫切的事情。
破除路径依赖深化转型
主持人：
结合这些年来的经验，未来应如何深化电信转型？应采取什么样的变革路径？
王育民：
深化转型的关键是定位，特别是业务定位。选择不同的业务定位，就是选择不同的发展路径，选择不同的增长模式，就是选择不同的合作者和竞争者。美国诗人佛罗斯特写过一首诗叫《未选择的路》。“黄树林里分出两条路，可惜我不能同时去涉足；我在那路口久久伫立。这两条小路很少留下旅人的足迹，我选择了其中的一条，从此决定了我一生的道路。”电信运营商现在就站在十字路口，一旦做出重大战略选择，就很难再回头。今天的选择是你明天与众不同的原因。
深化转型要处理好转型、创新与增长三者的关系。可持续增长是转型的目标，创新是转型的手段，增长是转型和创新的出发点和落脚点。增长必须可持续、必须有效益、必须有利于增强核心能力，满足这三点才是正确的转型、正确的创新、正确的增长。不能盲目地求新求变，应该以创新对市场和客户所做的贡献的大小，来衡量创新的价值，市场才是检验创新成果的唯一标准。
运营商转型困难，很大程度上是由于路径依赖上。道格拉斯 诺斯在《经济史中的结构与变迁》中提出，制度或者体制变迁存在着路径依赖，由于规模经济、学习效应、协调效应、适应性预期以及既得利益等约束因素的存在，惯性的力量会让原来体制沿着既定方向不断自我强化。还有一个词是遗传基因，运营商做互联网业务如果只是按照自己熟悉的模式来做，用经营电信企业的模式去做移动互联网企业，肯定不成功。破解路径依赖最有效的办法就是邓小平说的“解放思想，转变观念”，从经营话音通信的思维模式定式中解放出来，转到经营数据流量和以客户感知为中心的模式中来，既要有顶层设计，又要强调“摸着石头过河”，自上而下整体协调推进和自下而上试错，要多咨询各方面专家、鼓励地市公司大胆尝试，两条腿走路比一条腿走路好。
运营商采取的变革路径主要是四大方面。主营业务方面，从主营话音产品转向话音与流量产品并重；网络方面，从哑管道转向智能管道；运营组织方面，从支撑话音业务的运营组织转向支持流量经营的运营组织；客户方面，从经营客户规模转向经营客户综合体验。从世界范围看，现在话音呈现低值化的趋势，流量是爆发式增长，应将其叠加起来考虑如何做转型选择。
郭继军：
话音到流量的转变，是运营商随着业务转型发生的不可避免的趋势。从财务角度看，以话音为主的时候是按分钟计算收入，每爱尔兰话务量需要多少网络投资，会产生多少收入，财务模型比较简单。发展到以流量为主的时候，多采取包月封顶计费方式，增量不一定增收，投资和回报不再是线性的匹配关系，这将对运营商的商业模型带来很大影响。
我们今天看转型可以从三个角度看：第一是降低成本，降低单位比特流量成本已经成为全球运营商的共识，否则将来是死路一条，升级到LTE的自然的道理就是单位比特的流量成本更少。降低成本一要利用技术来降低网络成本，二要做集约化整合，三要更多了解客户，通过数据分析进行精细化营销管理，使得营销成本更加有效率。第二是增加收入，不仅是语音收入，更要是数据流量以及应用产品的收入。第三是业务突围，相比语音业务，过去数据增值业务是小马拉大车，现在“小马”成长很快，“大车”反而在变小。物联网、电子商务、终端销售、应用商城、移动互联网业务等都是运营商突围的尝试，运营商在网络和频谱资源方面有垄断优势，但客户资源、内容资源、应用资源、IT资源等不能垄断，突围非常痛苦和困难。
总结看，运营商转型要从三个方向做，第一是集约化降低成本，第二是更加精细化地管理和运营，第三是选择将资源投入哪条线上去实现突围。国内外运营商都在入场，没谁说已经成功了。中国运营商如果以前是邯郸学步，现在不论从体量上还是从技术领先性讲都站在第一排了，自己的创新、思考和路径选择就变得越来越重要。
主持人：
为什么要倡导运营模式向集约化、精细化转型？
郭继军：
集约化是帮助企业降低成本非常重要的道路。运营商属地化运营模式由传统业态力量导致，如区号，本地长途交换等。现在全球运营商正在转向做集约化管理，如沃达丰等做的共享服务中心，他们将一些后台能力先做集约化，如采购、网络管理、人力资源管理、移动互联网业务管理等，这些不需要分地域运营，全球集中一个地方运营是合适的，好处是透明化、合规性、低成本。
集约化运营与集中化管理不同，集中化管理过去就是收权。集约化运营更多是平等的，点对点服务的模式，不是向上收权的过程，而是将资源进行集中，在一个点上去服务全球的模式。这对于很多运营单位来说放弃了一些管理责任，但可用更便宜的成本获取更好的服务。
丁佐治：
集约化管理在于怎么样从战略上看市场。是将全国看做一个市场，还是各省各自的市场。市场是由业务和客户共同来决定的。运营商的挑战在于在两个不同的世界上做生意，一个是传统的属地化的实体世界，网络基站和前端的人永远是属地化的，一个是虚拟的网络世界，更多是集中化的新的融合业务形态。IBM强调全球整合型企业（GIE），在网络世界中可以是一体的，根据不同地点和业务线实现有机关联，管理上是对收权放权和集中处理的抉择。
王育民：
集约化经营是用最低的成本来配置资源。集中化管理谈得比较多，我很担心权力上收，责任下移，企业运作会发生问题，上头很官僚，下面没有积极性。收权可以，但要用责任来约束权力，权责要对称。用权才会小心谨慎。
低成本运营要强调成本的合理化，而不是过分强调低成本。转型阶段需要有很多投入，特别是投资未来可持续增长的力度要加大。成本不能一刀切，节省成本最有效的办法是减少浪费。要设计合理的成本结构，该投的一定要投，成本优势绝对不只是低成本运营，而是有合理的成本结构，成本的节约不能妨碍未来的发展能力，成本一刀切的办法操作很简单，后果很严重。
现在流行的一些管理理念有很大偏差。比方说精细化管理，概念最早是从研究日本企业竞争力提出的，有些人将其片面理解为凡事都要注重细节，我提出凡事都要合理化。合理化就要计算投入和产出。如果精细得不合理也是浪费，就会眉毛胡子一把抓，核桃栗子一起数，螃蟹吃豆腐——吃得不多，捣得挺乱。
主持人：
解决问题的核心，或者说矛盾的焦点是不是集中在如何设计合理的KPI绩效考核？
王育民：
考核是个指挥棒，考核一定要是战略导向，要和战略匹配起来。转型不了，考核不当是重要原因。
郭继军：
这涉及到运营商组织体系，要有权力和职责的重新划分，用最低成本得到同样的服务或更好的管理能力。这会带来组织的不安和对传统工作方式的依恋，需要加强领导力和绩效管理。
两句话，KPI不是PI，KPI要反映战略。我们犯的错误一是KPI变成了PI，没有了K，尤其是一些基层的指标有上百个，许多分值都小于1分，这就变成战略实际上不是由上面而是由下面决定的。第二是KPI没有反映战略的变化，下面的人不知道上面的人想要什么。转型需要组织架构、绩效考核和业务流程等方面的支撑，可以说，现在改革已经到了深水区。
