自从2008年电信重组，中国三大通信运营商已经进入了全业务竞争环境。中国电信依靠固网优势在政企客户和家庭客户市场依旧卓然独立，同时开辟了“天翼”新战场；中国联通依靠成熟的WCDMA网络和iPhone等明星终端，掀起了3G应用浪潮；中国移动依靠自身庞大的用户规模和2G网络优势虽然固守住了自身的市场份额和收入优势，但在3G市场、政企客户市场、家庭客户市场由于网络资源缺陷进展艰难。为了在新的市场竞争环境下维持核心竞争优势，为目标客户提供专业周到的通信信息服务，各运营商加大了渠道终端的投入与竞争，中国移动也做出了很多尝试，如新一代营业厅的建设、电子渠道的升级，那么作为中国移动渠道体系在新形势下实际面临哪些生存压力？又该如何应对新环境压力而实现主动的转型升级呢？

一、中国移动社会渠道面临五大压力

(1)全业务运营促使渠道定位和渠道业务结构发生变化

随着电信重组以及3G、4G的发展，三大运营商均具备了全业务运营资格，每家运营商的业务范畴发生了巨大的变化，无论从固网到移动，还是从移动到固网，已有的渠道运营经验已经显示出不足。如中国移动对固网业务的推广，在资源和能力上与竞争对手都存在差距。

HCR（慧聪研究）认为，全业务运营环境促使移动渠道发生两个变化：①渠道多样化。随着3G业务以及固网业务的开发以及推广，中国移动渠道体系必将加载新兴业务的营销和服务工作; ②渠道差异化。众多通信业务加载到移动渠道体系，由于各类渠道特征各异，因此功能分工必有侧重，进而在渠道结构上得以体现。

(2)移动互联网促使渠道形式发生变化

移动互联网正如春潮一般汹涌而至，互联网正向移动互联网迁移，移动互联网具备的特征（如用户需求多样化、移动web2.0、应用widget化等）也促使移动渠道在形式上发生变化。

移动互联网促使渠道发生以下两种变化：①渠道电子化。除了诞生新型的电子渠道，在实体渠道也体现出电子化、信息化趋势，如信息化营业厅建设等; ②渠道移动化。由于移动终端的普及，业务与服务的传递也呈现移动化趋势，手机客户端、WAP网站等电子渠道形式的作用日益凸显。

(3)用户增长速度促使渠道运营重心发生变化

中国移动用户已经占据中国市场最大份额，除了在新生市场如集客市场和家客市场，已有的公众客户市场已经饱和，新增不可避免地面临瓶颈。

用户增长速度放缓将促使中国移动渠道转向存量用户经营: 相对于数量较小的新增用户，庞大的存量用户有着巨大的商业价值。慧聪研究认为，对存量客户的运营将成为饱和市场环境下渠道运营的重心中国移动社会渠道转型方向。

(4)市场竞争格局促使渠道管控发生变化

在全业务市场上，移动在个人品牌上占据绝对优势,但与电信相比，缺少家庭品牌和集团品牌。竞争对手为了拓展市场份额，加大了渠道投入力度，渠道“策反”时有发生，渠道管控难度加大。

(5)渠道盈利水平促使渠道运营效能发生变化

代理商本质上唯利是图，对盈利的追求从来没有放松过。由于市场环境的变化以及自身能力的欠缺，代理商盈利难度加大。比如：中国移动增加了3G网络、无线城市的投入，同时面临用户ARPU下降的趋势，成本控制压力增大，对渠道的效能要求增加。

二、中国移动渠道转型要求

HCR（慧聪研究）认为，中国移动的渠道转型应满足以下两方面的要求：

一方面，要求建立精细化的服务营销渠道体系，满足不同客户的不同业务/服务需求。

另一方面，要求加强渠道一体化建设，实现渠道协同，为客户提供“一站式”的良好体验。
 
　　三、中国移动渠道转型策略

(1)四大策略

HCR（慧聪研究）认为，中国移动渠道转型有四大策略：其一是功能叠加，其二是范围延展，其三是模式转型，其四是电子化、信息化改造。

由于信息化发展趋势，要求加大电子渠道建设与运营，并促进传统实体渠道的电子化、信息化改造。

(2)具体举措

1.社会渠道定位

社会渠道（尤其是成熟的核心的专营渠道），正从“销售者”向“服务者”转型，逐渐承接自有实体渠道的不少功能，如体验、传播等功能，而且不同的社会渠道类型（如连锁渠道、专营渠道、普通代理渠道等）应该有不同的渠道功能定位。

2.社会渠道功能叠加

a)在功能加载上，社会渠道需要转向个人客户市场中存量客户的经营，其次是新增市场如3G客户和家庭客户。

b)在功能加载上，社会渠道还需要加载3G终端/业务、家庭业务，但3G业务和家庭业务是根据社会渠道网点的目标客户和周边环境而加载，而不需要在整个社会渠道全面铺开。为此，还需要加强3G终端/业务、家庭业务等知识技能的专项培训。

c)基于移动从规模运营到深度运营的转变，社会渠道需进一步加强客户的服务满意度提升。

3.社会渠道模式转型

在模式转型上，最核心的是促使社会渠道完成盈利模式转型，需要动员社会渠道一起改善激励考核方式。比如管控模式转型，重中之重在于实现社会渠道的精细化管理。渠道精细化管理，主要强调细化、量化、流程化、标准化、严格化、协同化等，其精髓在于：精、准、细、严。结合渠道管理要素，主要包含以下内容：

① 细化管理基础：进行科学细致的渠道细分，建立科学完善的分层分级标准，并实现社会渠道网点的分层分级评定；同时，对客户、业务、酬金和资源也进行分层分级，实现相应的配套。比如业务分级，按照业务生命周期及其价值，对各项业务进行区分，以归属到相应的社会渠道等级；比如客户分级，按照客户生命周期及其价值，对目标客户进行区分，以归属到相应的社会渠道等级；比如酬金分级/资源分级：按照酬金标准及资源价值分级，为不同类型渠道不同层级渠道提供相应的支撑。

②精细化管理纲领：为已经分类、分层、分级的渠道网点制定差异化的渠道策略，抓大放下，掌控核心渠道，吸附末端渠道。

③精细化管理核心：基于差异化的渠道策略制定差异化的渠道政策，实现精细化营销、精细化监控、精细化支撑。

④精细化的执行：建立PDCA闭环，将渠道工作做细做实，以确保精细化管理模式的落地生根，为确保渠道精细化管理的实现，需要设计较为细致的考核指标，并建立监督执行机制。

4.社会渠道电子化、信息化

适应电子化趋势，在成本收益分析的基础上，需要对社会渠道实现电子化改造，并进一步达到社会渠道与电子渠道的融合。