全业务竞争的口号已经提出好几年，从融合之后开始迎来“新三国时代”的逐鹿，到今天竞争趋于白热化，集团客户市场、行业市场因为其聚类的特性，更是成为三大运营商竞争的焦点。在中国电信南北分拆之前，中国移动和中国联通的主要工作重点都放在移动通信市场，中国电信的主要工作重点则在固定通信市场，前者和后者面向同一集团客户开展营销工作的时候，相互之间可谓是井水不犯河水，他们奉行“互不干涉”的原则向集团客户提供业务。但如今，全业务竞争意味着“全面开战”，正面交锋自是不可避免。

产品同质化为主因

当通信运营商所提供的价格与优惠幅度已经到了无可让步的情况，对于集团客户的决策者或决策团队而言，除了换号成本之外便只有考虑“人情关系”了。

在三大通信运营商都拿到全业务运营资质的背景下、在大力提倡顾问式销售和解决方案销售的今天，走在信息科技最前沿的通信市场竞争为何还要倚重似乎“科技含量”并不高的关系营销？甚至在某些特定的环境中，关系营销对客户的影响力甚至超过了通信运营商的产品或服务所能够给客户带来的价值？

有人将此归结为两千多年来的中国传统积淀造就了这个“人情社会”、“关系社会”，有关系、通人情方可畅通无阻，反之则可能举步维艰。诚然，东方人所崇尚的人际关系观和西方人有着巨大的差别，曲线思维模式和直线思维模式也大有不同，故而对销售、购买观念产生影响也是顺理成章的，正所谓“世事洞明皆学问，人情练达即文章”。

但从另一个角度讲，为何“人情关系”能够轻而易举地左右客户的购买决策？其中的重要原因之一是产品同质化之后只剩价格竞争。当前国内通信市场的集团客户市场竞争，大部分依然以产品或产品组合营销为主，在个人通信市场上，不同通信运营商之间的产品设计存在一定的相似度，在集团通信市场上也是如此。以最常用的集团客户产品“集群网”为例，不同的运营商都采用“网内通话包月”的方式来实现，除了不同通信运营商之间的用户号段不同之外，其他并无二致。加之目前三大通信运营商的基础网络覆盖相差无几（除了个别特殊环境或特殊地域），同质化带来的直接后果便是价格竞争。由于三大通信运营商对集团客户市场的重视和层层加码的考核指标压力，价格竞争很容易演变为恶性价格竞争，当通信运营商所提供的价格与优惠幅度已经到了无可让步的情况，对于集团客户的决策者或决策团队而言，除了换号成本之外便只有考虑“人情关系”了。

关系营销亦存局限性

随着集团客户市场的ICT融合及技术演进的加速，不断强化自身的独特优势、构筑集团客户市场上的核心竞争力壁垒，其作用比单纯构筑外部关系更加重要。

关系营销的存在有其必然性，优质的产品加上良好的客情关系往往能在市场上频频取得战果。但我们也应当清楚地认识到关系营销的局限性，过分依赖关系营销、将“宝”都“押在”人情关系上，一旦遭遇竞争激烈的情况则有可能折戟沉沙。笔者认为，关系营销的局限性主要表现在以下方面。

过分注重关系构建而忽略了客户价值提升

如果将集团客户市场竞争的关键点定位在与集团客户决策人、关键人的关系构建而忽略了集团客户的价值提升，那么时常会出现“人走茶凉”的尴尬。诚如上文分析所言，当简单的、可替代性强的同质化竞争必然走向价格竞争和“人情关系”竞争时，通信运营商应当把集团客户营销从最基层的通信产品营销逐渐提升到行业应用营销、解决方案营销，乃至成为集团客户的通信专业顾问，通过通信技术和信息技术来帮助集团客户更好、更稳定、更长期地提升价值，也即服务于集团客户的愿景而不是服务于集团客户的简单通信需求。此时通信运营商可以将解决方案嵌入集团客户的管理、生产、销售、服务、支撑等流程，成为集团客户工作中必不可少的一部分。因此，对于集团客户而言，通过与通信运营商的合作获得长期价值或可持续发展的愿景，才是巩固和维系长期关系的根本保障，依此构建起来的客情关系才是“长治久安”的。

关系营销的效用和区域差异性相关

“人情关系”在集团客户营销工作中发挥的效用也存在明显的区域差异性。例如，一般而言集团客户采购流程、决策流程的透明程度越高，“人情关系”所能够起到的效用就越小。另外，在不同行业中“人情关系”的效用也不尽相同，例如，私营企业的决策人会更多关注通信运营商所提供的产品、服务的价格和价值，因为这与其切身利益直接相关。

过分注重关系营销而忽略关系定位

和一般的个人业务销售、简单销售不同，集团业务销售必须注重通信运营商与集团客户之间的关系定位。通常而言，我们将集团客户需求分为组织需求和个人需求两种类型，组织需求指的是集团客户的组织期望通过与通信运营商达成合作来实现某种目的或获得某种价值的需求，对应的个人需求则是指集团客户中的决策人、关键人或对集团客户组织决策具有一定影响力的个人的需求。基于这两类需求我们可以进一步进行矩阵分析。

在集团客户的组织需求和个人需求都得不到满足的情况下，通信运营商和集团客户之间并无实际关系，此时我们将这种状态定位为“外人”；当集团客户的组织需求得到满足而个人需求没有得到满足，这种状态称为“供应商”——我们只是众多产品提供者之一，并无特殊之处；当集团客户的组织需求没有满足但其个人需求得到满足时，这种状态称为“朋友”——私交可能甚笃，但业务往来上却是“公归公、私归私”；只有同时满足了集团客户的组织需求和个人需求，我们才可以将此关系称作“伙伴”。“伙伴”是一种相互支持、共同进步、一起谋求或创造更多价值的关系，也只有成为了集团客户的伙伴，通信运营商对集团客户的销售才可以认为是成功的。因此，对于通信运营商而言，随着集团客户市场的ICT融合及技术演进的加速，不断强化自身的独特优势、构筑集团客户市场上的核心竞争力壁垒，其作用比单纯构筑外部关系更加重要。

关系营销同样存在过度竞争

社会心理学告诉我们，人的社交需求决定了集团客户与通信运营商之间的关系构建不会局限于某一家通信运营商。而且，通常而言集团客户中决策人、关键人的社会地位，也决定了其人际交往的频繁和发散程度。因此，关系营销同样也可能面临“恶性竞争”：你可以找路子托关系，我也会找人打招呼；你可以成为集团客户决策人、关键人的好朋友，我也会想办法成为他们的莫逆之交。当所有的“人情关系”都集中在一处时，平衡的结果往往就是大家都没人情可讲。正如价格竞争一样，当大家的价格都低至底线时，相互之间也就没有价格优势可言了。

正确看待关系营销

在销售达成之后，通信运营商与集团客户之间的关系会出现明显的转折，也就是从之前商务谈判阶段的“对立者”转变为“合作者”，在此阶段进一步巩固客情关系可做到事半功倍。

关系营销在集团客户市场中存在必然性，也有其局限性，但并非关系营销就一无是处。上文提到通信运营商在集团客户市场竞争中应当摆正与集团客户之间的关系定位、提倡价值营销，因为关系营销和价值营销的出发点、思路及营销实操虽然不同，但相互之间并不矛盾。

任何销售都是针对“人”的销售

通信运营商在销售中不能“为了关系而关系”，但也不能忘记一点，不管针对何种类型的集团客户开展营销工作，能够与通信运营商营销人员接触的也只是集团客户中的具体“人”，也就是说，无论通信运营商所营销的解决方案能够给集团客户带来何种组织上的价值和利益，在营销的过程中始终还是要围绕“人”这个关键因素来展开。例如，尽管我们的解决方案具有明显的技术优越性，但对于没有专业技术背景的客户大谈特谈各种专业术语，结果只能适得其反；与关注成本管控的财务主管描绘解决方案应用之后所带来的便利性和效率提升，同样也难以引发客户的兴趣。