2005年，联想进行渠道整合，将原来7个区合并为4个区域平台，其下设立18个分区，108个微区域节点。2006年，Intel提出在原有4个大区的营销体系架构下细分市场，把营销的中心下移到四、五级区域市场，采取更细化的微区域管理模式。2007年，北京邮政也实施微区域化营销，整个北京城区被划分成67个大小不等的“微区域”，在“微区域”内推行客户经理制。

此后，三家运营商在各地纷纷试点这种全新的渠道管理模式，这里我们统一称这种渠道管理模式为微区域渠道管理模式。

多渠道策略存在弊端

伴随着整个电信业的改革，电信渠道从自发形成到改革驱动再到竞争推动，渠道方式不断叠加，至今已基本形成直销渠道、自有营业厅、社会渠道和电子渠道等四大渠道框架。电信运营商的这种多渠道策略在解决阶段性问题上发挥了重要作用，但也存在着一系列问题。

首先，缺乏有效渠道覆盖。由于缺乏有效的渠道规划，渠道之间定位不清晰、功能重叠等问题比较突出。执行线条长，基础管控比较薄弱等因素，难以有效地进行渠道覆盖。

其次，渠道整体协作能力差。各渠道定位不明确，服务重点不突出，渠道资源未能充分利用，渠道之间配合联动性差。各渠道之间、前端市场和后端支撑之间的协调不足，不能有效组合，形成营销渠道合力。

再次，渠道内资源难以统筹配置。客户信息不共享，客户概念不一致、接触信息、商机信息不共享。客户识别不一致，“客户密码、产品密码、查询密码、平台密码”等容易让客户混淆。解析口径不一致，知识库、营业厅推销脚本、客户经理解析口径及网上营业厅业务介绍急需统一。

最后，销售责任难以落实。由于渠道间专业界限过于突出，难以实现对销售服务的精确化管控，落实收入责任制等。

这些问题使电信营销渠道难以适应转型、全业务发展、品牌建设以及客户的要求。

三大核心模块划分

微区域渠道管理体系包括微区域划分、运营团队建设和渠道单元协作三大核心模块。

微区域划分。微区域是在行政区域划分的基础上，根据客户的特征因素，如客户价值、客户类型、属地等划分出的若干客户群集合，以客户聚类的方式实现渠道对区域市场客户的无缝覆盖。

微区域运营团队建设。微区域营销渠道体系兼顾了客户的聚类特征和地理位置，可通过落实微区域经理负责制及组建“1+N”虚拟团队来建设微区域运营团队。“1”为该微区域经理，“N”由各渠道人员组成，包括社区经理、营业员、呼叫中心坐席人员等；通过团队的组建充分发挥多渠道团队作战的协同作用，克服了原有渠道体系条线分割、驻地网及接入层无人看管的弊端，实现重点区域、重点客户的无缝覆盖。

微区域渠道单元协作。直销渠道主要包括行业微区域经理、聚类微区域经理、销售微区域经理及维护经理。行业/聚类微区域经理专为高价值客户提供针对性营销服务，是客户关系维护及开展团购销售的主体；销售微区域经理则协同微区域内其他渠道资源，面向所有客户的开展营销服务工作，进行客户关系维系等工作；维护经理负责片区内所有用户的装、移及通信障碍的排除及基础性工作。

四大难点待突破

在推行的初期阶段，微区域渠道管理模式必将会与原有的渠道管理模式产生冲突。目前，推行微区域渠道管理主要存在四大难点。

首先，组织架构不适应。多数运营商目前采取条块分割的专业导向型组织架构，比如政企客户或大客户部门分管直销渠道、个人客户或公众客户部门分管实体渠道、客户服务部门分管电子渠道等。这种条块分割的组织架构模式必然导致渠道资源分散，协同困难等问题。

其次，缺乏能胜任的微区域经理。微区域经理担负着区域内经营的策划、营销活动的执行、资源的调配、人员的考核等职责。因此，微区域经理要求既要有一线实战经验，又要有一定的专业素养，还要有相应的管理才能。

再次，绩效考核薪酬激励不到位。如果各方职责不明晰、考核激励体系不合理，就会出现抢夺客户、利益纷争、消极怠工等问题，微区域渠道管理自然也不会有成效。可以考虑将营业员和装维人员的业绩都与微区域经理的利益捆绑在一条线上，三方配合完成任务，共享收益，那么对其管控将更简单有力。

最后，支撑系统有待强化。为有效开展微区域渠道管理，系统支撑是非常重要的，各运营商原有的客户关系管理系统不能满足微区域渠道管理的需求，必须进行改造；为了充分利用原有支撑系统资源，满足系统规划的要求，系统的建设可采用在原有系统上改造或新增功能的方法。

作 者：广东省电信规划设计院有限公司企业咨询研究院 陈德全