班组建设现状特点：表面化，传统班组建设抑制企业发展

当前，在和谐主张、实践科学发展精神的引领下，在国资委的号召下，在专家学者、优秀企业的创新示范与启发下，班组建设已成为现代企业建设与管理发展的时代主题。从03年开始，各大行业陆续开始推行班组建设，时至今日也树立了一些班组建设的行业标杆。比如首都机场新班组文化建设、中石化的新班组建设、海尔OEC班组建设和中钢集团新班组建设的启动策略等等。以海尔为例，张瑞敏借鉴国外先进企业的管理方法，提出具有海尔特色的OEC班组管理模式，即海尔模式，其中班组文化建设被誉为是提升海尔竞争实力的秘密武器。

但是目前班组建设仍然存在很多问题。中国企业竞争力分析报告表明，与世界500强的优秀企业相比，中国企业执行不力、细节失控、文化不能落地、制度失效、员工不够职业化等情况导致企业竞争力低下，而这些瓶颈问题几乎都是“三基建设”（基础管理体系貌合神离、基层管理者能力严重不足、员工基本职业素质低下）的短板所致。通过企业调研与希尔咨询行业数据库的长期监测数据可知，我们发现如果企业没有系统理解全新的管理科学，那么在传统管理学的错误哲学引导下的班组建设，很难很好地紧密地贴合科学发展观。很多企业不清楚为什么要做班组建设以及如何建设，目标不清晰、方法不明确，因此在班组建设时容易顾此失彼，空做表面文章，却对企业的核心竞争力提升没有产生实际效用。

政策解读：做实事，多维度共建新时代班组

正是基于这样的现状，2009年3月国资委下发关于加强中央企业班组建设的指导意见，对新时期中央企业班组建设提出了新目标、新要求和新内容。

首先，突出建设基层员工成长平台。在适应建立现代企业制度的总体要求下，把中央企业班组建设成为“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”的企业基层组织，为职工搭建不断提升技能水平，充分展示自身能力和抱负的平台。中央企业经营理念经历着从关注资金到关注市场再到关注客户的转变，但贯穿始终的应该是人，是每一个活跃在一线的基层组织。随着企业的发展，对于人员的要求随之变化，而人员对于企业的期许也逐步由薪资导向转向成长导向，所以基层员工成长平台的搭建是此次班组建设的新目标，是企业和员工发展与成长的共同需求。

其次，多部门合作凸显班组建设重要性。国资委要求企业党委要把班组建设列入重要议事日程，各部门不仅要将班组建设纳入到各自的工作规划的重要部分而且还要各部门协商合作，共同推进班组建设。过去大家的“共识”是，班组建设应该是人力资源部的事，在这样的“共识”下开展班组建设往往目标不明确，配合不到位。企业中每个线条都有班组，每个班组都是该部门的基石，班组建设不是单单要建设那些带来利润的班组，企业的运转是多线条多部门协作的结果，所以指导意见中明确了大班组概念，多部门协作共建班组，实现整个企业各个线条的活力效能的全面提升。

第三，班组建设要求由虚趋实。新政策中要求建立明确的班组建设机制和投入规划，保证班组建设的机制健全、经费充足。班组建设内容丰富具体，今后的班组建设要在班组创新建设，班组组织建设，班组基础建设，班组民主建设，班组文化建设，班组团队建设，班组健康安全环保建设等几个维度来发力，尤其对班组长队伍建设提出了具体明确的要求和方法。这些是此次班组建设指导意见的显著变化。在基层经常听到班组建设没经费、班组建设没抓手等声音，而此次指导意见对于这些问题几乎都给出了明确的导向性意见，企业专项班组建设经费的设立以及班组建设机制的构建都会使得新班组建设在各个维度上做到“巧妇可为有米之炊”，切实从资金和经费方面保障班组建设做事、做实。

中国移动班组建设：基业长青的需要

就中国移动而言，以前行业竞争更多反映在市场层面，而随着竞争对手的融合壮大，行业竞争将更多地显现在客户服务、队伍素质和企业文化等软实力方面。加强班组建设不仅是适应外部环境变化的需要，而且是提升队伍素质、强化基础管理、修炼企业内功的一种有效方法，是保证基业长青的必由之路。

市场趋于饱和，给中国移动的管理模式提出了新的要求。一方面，移动必须改变传统的粗放式指标管理，逐步过渡到以客户价值为核心，自下而上传递信息的精细化管理。另一方面，员工在中国移动服务一定年限后，有提升自身素质、自我成长的诉求，急需一个广大员工个人素质的提升营造良好的媒介和平台，实现员工与企业的共同成长。同时，班组作为企业中最小的组织单元、最直接的形象窗口其综合素质的提升是中国移动发展、团队进步中最重要的一环。

总而言之，加强班组建设是员工成长的诉求，是团队进步的重要途径，是公司实现战略落地、提高核心竞争力的需要，也是推动管理创新、提高经营水平的需要。

中移动班组建设关键词：文化、成长、共享

根据希尔中国电信行业数据库资料显示，中移动在过往的班组建设中呈现出两大特点：有形无神—班组建设主要工作是整理各种活动的记录应付各级公司检查，班组建设易复制；交叉管理难着力—有的地方班组建设由党群工会主导开展，而同时还要接受市场部考核。班组建设以KPI为导向，班组对于KPI有说不出来的痛。

基于班组现状以及2009年底国资委的要求，中国移动班组建设拟在2010-2012年实施三步走战略，走一条由小到大、由点到面、由内而外的战略路径，以强化基础建设、打造班组文化、培育班组队伍为重点，以凝聚民心，振奋士气，推动战略落地，激发班组活力为目标，最终为提高企业核心竞争力奠定坚实的基础，建设具有中国移动特色的班组卓越绩效管理模式。

希尔咨询认为，如何克服过往班组建设没有实效的弊病，实现中移动班组建设的目标，文化是最好的工具。管理的最低端是用人管人，再高一个层次是用制度管人（目前中移动处于这个层面），最高层次是依靠企业文化做管理。中移动三年战略内容的实质是对人的建设，以文化为工具，实现班组队伍的不断成长、实现班组长的不断成长。当一个企业的文化深植到最基层时，这个企业才是真的有文化。卓越班组应该是企业文化的最好诠释，如何实现“正德厚生，臻于至善”企业文化在班组层面的落地，如何让班组基于集团公司核心企业文化来创建和丰富自己的班组文化，是中移动在班组建设中的重中之重，班组文化不应是简单的文化上墙，不应是资料整理应付检查考核，而应该是实实在在班组内部团队凝聚向上，不断成长的文化。

希尔咨询从人性最本质的渴望—“被欣赏”出发提出“使能”理念：每个人都是充满潜能，富有智慧的独一无二的个体，组织健康强大的核心关键在于实现对个体能量的充分释放和协同，而使能是实现组织和个体之间和谐共赢的根本解。“使能”理念的导入，将充分释放个体和组织潜能、营造有利于组织发展的良好氛围。我们通过“加水系统”和“明镜高悬”两个工具来落实使能理念，实现中移动“正德厚生、止于至善”核心文化价值观在班组的落地。首先，“加水系统”侧重于培训欣赏文化的土壤，扭转“问题导向”和“纠错导向”，形成“优势导向”与相应的行为习惯，使用加水系统关注每个员工的成长，以人为本，在班组内部形成珍视员工的欣赏文化，有效提升班组凝聚力向心力，见证每位员工的成长，是对正德厚生的最好阐释；其次，“明镜高悬”侧重于员工“向内看”全面发现自我，让每个个体能够得以外在和内在双轮驱动的形式成长，寻找平衡的状态，从而改变职业心态，形成积极意愿不断追求卓越，追求“至善”。通过上面两个工具实现“使能”理念的植入，在“使能”的氛围下，自然构筑起班组内员工个人成长、团队整体提升的文化，实现班组长和班组的共同成长进步。

班组建设的另外一个着力点是：协调与共享。在KPI等硬性指标的考核下，基础班组在班组建设中常觉得无助、无计可施。希尔咨询认为这根本上是员工归属的问题，可以用工管理一体化的概念来完善员工职业发展路径，解决员工归属感问题，这需要中移动各部门之间的协调发力；同时搭建一个信息和资源共享的班组建设平台，实现班组之间及时有效的沟通，实现资源互补，为建设卓越班组共同献计献策，卓越班组不是班组长一个人的事、不是一个班组的事，而应该是中国移动数以万计的班组的共同目标。

班组建设，任道而重远。2010年，中国移动班组建设，在路上……