全业务运营　　

汪剑眉  泰尔管理研究所

推荐理由：对于重组后的三家运营商来说，全业务运营不仅是经营领域的扩展，更是企业竞争力的重塑。它需要公司找准差异化定位，据此对整个运营体系进行重新审视和架构，快速补齐基础资源短板，实现多市场多业务的全面协同。

全业务的内涵，并不局限于“移动”、“固定”、“固移融合”的通信业务，还包括了各种信息服务、媒体及娱乐应用等。全业务之争，初看是在争夺高增长的移动和宽带市场，实则是为了争取客户，意在稳固现有优势领域，着眼更为长远的互联网应用和信息服务蓝海，是一场二次圈地运动。

1、运筹帷幄，布局谋篇全业务竞争

电信兵贵神速，以组织结构调整和网络升级，驱动市场全面发力。首先，通过“重塑架构”排兵布阵，针对三大市场设立政企客户部、家庭客户部、个人客户部。其次，抢筑“网络”工事，固网大力推进光进铜退、宽带提速；C网迅速完成收购并升级到EVDO。在南方等优势地区全面推进固移捆绑套餐，通过交叉补贴稳固固网收入，争取移动用户；在北方则聚焦集团客户，全力推广综合信息化解决方案。

移动攻守结合，以牵引产业链发展巩固移动优势领域，并稳健拓展宽带市场。在移动领域，通过研发OMS操作系统平台和OPHONE、试点M-Market、部署物联网等，牵引产业链包括TD产业链的发展，化解移动互联网瓶颈，稳固中长期优势。固定领域，在具备丰富传输资源的省份，探索全业务捆绑；而在传输资源相对薄弱的省份，则以无线方式、或与其他ISP合作的方式服务家庭客户。

联通由于重组任务重，起步略显滞后。但在整体品牌形象重塑、T/M移动互联网计费模式创新、IPHONE合作等方面均有可圈可点之笔。凭借北方固网的强势资源和W网成熟度优势，联通的综合实力不容小觑。

2、扬长补短，差异化定位端倪初现

各运营商的基础资源能力不同、发展轨迹不同，全业务定位也是差异化的。

中国电信实施聚焦客户的差异化发展战略，要转型成为综合信息服务提供商。基础是固定为主移动为辅的综合宽带接入能力；核心是丰富的互联网内容资源（包括网站，也包括web2.0模式下大规模的用户群），以及有吸引力的商业模式（号百、商务领航等）；专业的解决方案和服务质量则是重要保障。

中国移动，目前仍以移动信息专家为重心。固网接入能力和内容资源的聚集难以一蹴而就，无线在一段时期内仍然是其核心手段。重在需要突破终端和内容瓶颈，力促移动互联网超越固定互联网。

3、多维协同，运营体系的再造重塑

真正的全业务运营不只是业务和网络层面，最难的是运营管理机制。个人、家庭、集团三大市场，对移动来说，个人大市场是轴心，而对联通和电信来说，家庭和集团则是根据地。小市场和大市场如何协同发展，如何既自成体系又紧密衔接，需要通过合理的组织架构和有效的激励相容制度来实现。运营商要在传统的流程架构上，增生出新流程、新组织，边运营边审视边重塑，从而逐步形成适应全业务发展的体系架构。
 
　3G核心竞争力

王莉  泰尔管理研究所

推荐理由：3G时代开启，新的竞争态势下，运营商应深入探究产生持续竞争优势的根源与机理，在2G竞争力的基础上，打造3G时代的核心竞争力，以在激烈的竞争中保持持续动态的竞争优势。

一、核心竞争力对电信运营商具有重要意义

哈默尔（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）在1990年对核心竞争力进行了界定：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能，是企业在经营过程中形成的、不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力，核心竞争力产生竞争优势。　　

对于运营商而言，核心竞争力如同大树的根系，为竞争优势提供源源不断的动力。2G时代，中国移动的竞争优势明显，其核心竞争力是高质量网络与客户规模的强匹配能力，中国移动高质量的网络为其树立良好的品牌奠定了坚实的基础，中国移动依托高质量的网络争取了庞大的客户规模，因而获得了超额收入与利润。　　

3G时代，竞争环境从相对稳定的固定移动分离向动态复杂多变的全业务的交叉竞争，运营商竞争优势的“有效期”缩短。新的竞争环境下，运营商打造什么样的3G核心竞争力以及如何打造，是运营商在激烈的竞争中保持持续动态竞争优势的关键。　　

二、3G时代核心竞争力的界定　　

由于竞争环境的变化，固定/移动运营商在2G时代创造的核心竞争力，在3G时代将会被逐渐弱化。因此，界定3G核心竞争力首先要基于现实的竞争环境，环境的多变与复杂性，又决定了3G核心竞争力不再是某种单一的能力，而是一个能力的集合。　

3G核心竞争力是基于现实的全业务竞争环境，能够产生持续的相对竞争优势的一系列能力的集合体，这些能力体现在公司的各个运营环节（战略、市场、业务、网络、价值链等）中，具有价值性，难以模仿，不可交易和组织性，并随着环境变化而不断创新成长。　　

三、打造五位一体的3G核心竞争力　　

3G核心竞争力是一个集合体，是一体化运营。运营商所运营的是一个价值创造生态系统，而不是单个价值创造模块，也就是说只有战略、市场、网络、业务、价值链等平衡协调、匹配良好、互相效力时，运营商才拥有核心竞争力，并且这种核心竞争力才能转化为可持续的竞争优势。如果某个环节不能很好的匹配其他价值创造环节，就不可能形成公司的核心竞争力。比如，战略定位准确、潜在客户规模大、业务丰富适销对路，但网络质量比较差的话，那么即使其他价值创造模块再好，还是不能为运营商创造明显的竞争优势，不能带来理想的收入与利润。因此，单个方面都不足以构成核心竞争力，单个方面的能力只能转化为单个方面的优势，而很难转化成为一种系统的竞争优势，运营商需要打造战略、市场、网络、业务、价值链五位一体的3G核心竞争力。　　

综上所述，由于竞争环境的变化，2G时代移动运营商的核心竞争力在3G时代将被逐渐弱化，3G时代的竞争优势不是也不可能再是由单一的核心竞争力转化而来，运营商需要打造战略、市场、网络、业务、价值链一体化运营的3G核心竞争力。

聚合服务　　

吕成华  泰尔管理研究所　　

推荐理由：聚合服务是满足客户泛在化和一体化的需求的最佳模式，是为客户创造额外价值的有效途径。　　

聚合服务是指利用运营商的技术和平台，聚集多领域的资源和能力，整合各种信息、内容和应用，将不同主体提供的各种业务和服务有机的结合在一起提供给客户，从而满足客户泛在化和一体化的需求，并为客户创造额外价值。　　

聚合服务市场发展前景广阔，因为其最大特点在于可汇聚多方之力，整合众产业之能量，满足多样化之需，实现价值倍增。开拓聚合服务市场将助力运营商突破增长瓶颈，同时形成新的竞争优势——聚合优势，从而实现聚合跃变。聚合战略已然成为新形势下运营商开拓新的收入增长点、实现基业长青的必然选择。　　

实施聚合服务的关键点主要包括建立聚合服务组织体系、挖掘整合客户需求、实施产品聚合、聚集营销推广资源、建立一体化联动服务体系、打造统一聚合平台、设计差异化盈利模式等七个部分。　　

1. 建立聚合服务组织体系：建立指导层/管理层/执行层三级聚合服务组织体系，形成包括管理人员、市场拓展人员、技术开发人员、客户服务人员在内的矩阵式管理模式。　　
　　2. 挖掘并整合客户需求：通过客户特征分析、客户需求识别、需求信息分析与聚合、需求信息评估四个部分，形成需求组合与需求，为产品聚合打下基础。　　

3. 实施产品聚合：将各种需求总结分析提炼，建立需求与标准化产品的关联关系。实施各类标准化产品分类整合，针对不同细分群体，提供产品组合的定制化服务。并根据产品成长周期与发展特点，对不同产品实施差异化聚合策略。　　

4. 聚集营销推广资源：通过客户关系资源聚合、营销推广策略整合、营销资源聚合、营销推广流程整合四个部分，将各类营销推广资源集聚化，向目标客户提供一站式专家级综合解决方案。　　

5. 建立一体化联动服务体系：聚合公司内外部服务资源，针对高价值客户，利用公司内部客户经理队伍组建专业化信息服务团队，制定差异化服务标准，开展个性化服务。充分整合外部代理团队资源，严格制定服务团队选择标准和服务质量量化考核标准，为客户提供高价值外包服务。　　

6. 打造统一聚合平台：建立面向聚合服务的支撑平台，融合客户管理平台、合作伙伴管理平台、业务运营支撑平台以及面向客户经理的信息支撑平台，整合外部合作伙伴平台，实现统一支撑。　　

7. 设计差异化盈利模式：聚合服务盈利模式的利益相关方包括联盟商家、技术开发伙伴、服务外包团队、营销推广团队和用户，运营商应准确分析各方利益诉求，设计合理的利益分配模式。