作 者：特约撰稿人 陈亮

随着我国通信业的发展，运营商的用户市场经历了最早的集团客户（也称为“政企客户”）市场逐步转向个人客户市场，再到集团客户市场和个人客户市场并重的局面。为了满足集团客户市场的发展，综合性信息化解决方案已经成为各大运营商抢夺客户的法宝。而在形势日渐激烈的竞争第一线，冲锋陷阵的集团客户经理是各方阵营的生力军。完善集团客户经理的知识和技能结构、提升集团客户经理的实战能力是各大运营商的当务之急。从目前集团客户经理知识和技能结构的实际调研结果来看，很多集团客户经理在传统业务能力以外的方面都存在着一些短板，影响其业务能力的发挥。

精益求精迎接新挑战

机构融合和全业务运营给三大运营商带来了前所未有的发展机遇，同样也带来了前所未有的挑战。全业务竞争意识的树立不止是运营商高层或中间管理层的事情，每一名员工都必须重视并将之贯彻到实际行动中。缺少正确的竞争意识容易让集团客户经理的业务竞争停留在简单、粗暴的价格竞争层面，从而在竞争中容易处于被动局面。竞争意识的体现有以下方面：一是抛弃以往单纯的价格竞争观念，从最初接触就尽量避免非理性的价格战；二是扩宽营销思路，着眼点不能再停留在简单的移动、固定业务或标准集团业务上；三是必须养成收集和分析竞争信息的习惯，特别是全业务营销和信息化解决方案的信息，要积极主动地应对竞争。

集团客户经理的工作繁杂而辛苦，长时间从事容易产生倦怠情绪。而全业务竞争所带来的挑战却更加困难，这就要求集团客户经理必须树立不断挑战自我、追求卓越的心态，这样才有动力去不断充实知识技能、不断提升自我，更好地应对挑战。

全面提升信息处理能力

这一点说起来简单，但在实际工作中我们常常发现，有些客户经理总是能够拿到有用的信息并转化为生产力，而别的客户经理却总是停留在表面的层次，这就是能力的差距所在。目前很多客户经理比较欠缺以下三个方面的综合信息能力。

信息收集的意识，集团客户经理应当有意识地时刻关注市场和客户的动向、抓住看似毫不起眼的信息，以免错过任何可能有用的机会。

信息收集渠道的创新，不能单纯依靠集团客户的联系人，而要多扩展其他获取信息的方式，例如在集团客户中培养另外的信息来源、留意报纸和网站关于集团客户或其所在行业的报道，或是通过行业协会和集团客户的同行获取信息等等。

信息分析和处理，将获取到的信息输出成对营销有帮助作用的工作指导。其中信息分析包括两个方面，一是纵深挖掘，也就是对一条表面的、浅层的信息进行挖掘以获得更加深入的、有效的信息；二是横向联系，把多条看似不相关或联系不强的信息加以匹配和关联，找到其内在的关系所在以得到综合全面的信息。

学以致用打造战略营销

大多数通信运营商的集团客户经理都接受过顾问式销售技巧的培训，但实际上效果并不佳。究其原因，一方面目前很多培训者本身水平不高，培训内容大多停留在应用技巧层面，难以将顾问式销售的精髓和要点深入浅出地讲出来，导致学员知其然而不知其所以然，碰到实际问题难以活学活用；另一方面集团客户经理未能把握“价值型销售”的客户关系，仍然只是想将产品卖给客户以完成自己的考核任务，导致所学和实际所用的脱节。

“价值型销售”要求集团客户经理必须将销售和服务的思维从以往的“销售、收费、处理投诉”的模式转化为“帮助客户通过应用产品来提升和创造价值”并“伴随客户不断成长”——前者是集团客户的供应商，是随时可以替代的；而后者深入到集团客户的各个流程之中，是客户长期的战略合作伙伴，在陪同客户成长的同时也构筑了坚强的业务壁垒。

传统业务技能待提升

由于以往集团客户经理的工作大多停留在简单的、标准化的业务销售和服务层面，所以对项目管理的知识和技能掌握甚少，少数集团客户经理在这方面甚至是一片空白。项目管理能力的缺乏，让集团客户经理在实施全业务解决方案的时候往往会感到力不从心，项目推进很容易因为种种原因停滞不前。

另外，由于全业务营销过程中碰到的问题比以往更多、更复杂，这就要求集团客户经理必须提升问题分析和处理的技能。具备了上述两项能力之后，集团客户经理才能实现从“销售服务人员”向“项目主管”的转变，更贴近、更有效地为集团客户服务。

业务技术相互渗透

目前三大运营商的集团客户经理人员的教育背景大多是非技术专业的，导致其IT知识普遍缺乏，即使一些由之前外线工作人员转型的集团客户经理拥有一定基础技术知识，通常也无法满足全业务营销的需求。为了解决这个问题，全业务营销工作通常采用虚拟团队的方式来开展。虚拟团队由各个线条的人员构成，其中集团客户经理主要负责集团客户关系的拓展维护以及营销服务工作的实施，也就是常说的“业务层面”；来自网络、工程、信息技术等线条的技术人员则负责解决方案的技术设计和项目实施，也就是“技术层面”。

这种分工协作的方式在一定程度上弥补了集团客户经理技术水平不足所带来的种种问题，但也存在较大的缺陷。首先是工作协调难度大，集团客户经理不懂技术，支撑人员也没办法深入了解市场，加上各自所处的线条、立场不同，常常会在技术优先还是市场优先方面产生矛盾；其次，技术支撑人员数量往往有限，一旦业务全面开展经常发生支撑不到位的情况；最后，缺乏IT知识的集团客户经理很难将集团客户的需求准确的向后传递，常常会出现信息漏失或传递不准确的情况，等到正式实施的时候才发现问题，纠正起来费时费力。

要想弥补集团客户经理的知识和技能短板并不是一朝一夕的事情，一方面运营商应加强人员学习和培训，另一方面也要在实践中不断的演练和积累。虽说集团客户经理的提升和转型还有很长的路要走，但是可以明确的一点是，能够抢先打造成熟集团客户经理队伍的运营商，就能夺得集团客户市场竞争的先机，执得集团客户市场的牛耳！