转型背景下的电信企业

信息产业的发展近20年来经历了四次浪潮。第一次浪潮是以独立的系统为中心，使用者的规模相对比较小，最多到1000万用户，而且都是商业客户；第二次浪潮是以个人电脑为中心，最高峰的用户规模达到1亿，对信息的使用和普及作出了很大的贡献；第三次是互联网经济的发展，以网络为中心，2005年形成10亿左右的用户规模；第四次是以信息服务为中心，时间会在2015年左右，将形成30亿的用户规模。在四次浪潮中，主导信息产业的规律分别是格罗斯原理、摩尔定律、梅特卡夫法则、转型法则。从时间段上看，很明显现在进入到了转型法则发挥作用的时期。

从未来的发展趋势来讲，固网的语音、移动的语音、宽带这三个业务的结构将发生变化；法国电信作的研究表明在10年左右的时间内，语音结构将出现631格局，即60%的语音走在移动电话上，30%在宽带上，10%在固网上。

对于移动运营商来讲，目前的情况比较良好，甚至在未来十年，移动业务本身都会有一个较好的发展，因为移动的生命周期比固网要长得多。移动运营商的挑战是将来怎样通过提供丰富、高质量的增值业务带来更多的运营收入。

同时，经济的全球化一体化对电信行业带来了巨大的挑战，全球的电信企业都面临着转型的挑战和机遇，经济一体化使得电信行业包括资源配制、人力、资金在内的各个因素都在发生变化，并带来整个产业链的转变，这就要求电信运营商由原来以网络运营为主转变成为给客户提供全方位的解决方案的信息提供商，在自身的网络上向CAPEX/OPEX综合管理战略转变，在面向客户的营销理念上向以客户为中心的战略转变，在以供应商为主的供应链管理上向“企业联盟”、“双赢伙伴”战略转变。

新形势下电信企业的绩效管理概念

理解电信企业的绩效管理，首先，需要阐释一下“绩效管理”一词的完整含义，即：它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

在电信企业转型过程中，绩效管理体系的实施具有极为重要的战略意义。一个企业能否作出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的，在这个过程中，绩效管理发挥着无法替代的作用。电信企业战略目标的实现必然通过组织体系落实到每个岗位和每个人，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，给每位员工都赋予战略任务。通过制订每个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。

因此，电信企业绩效管理的主要内容可以总结为：通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。并在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。

电信企业绩效管理的主要指标

电信企业进入战略经营时代，企业之间的竞争表现为长期的、综合竞争能力的竞争。为此，电信企业的经营也应由原来追求短期利益（投资报酬率）最大化转变为追求长期利益最大化的战略经营。企业需要通过业绩评价指标体系来明确其努力方向，亦即应该怎样做才能形成和保持其核心竞争力，从而取得良好业绩，求得长期稳定发展。改革传统的业绩评价指标体系，建立与电信企业经营环境相适应、体现电信企业战略经营管理要求的电信企业业绩评价指标体系势在必行。

近年来，国内学者一直在积极探索建立一个适合我国电信企业自身特点的绩效评价方法。国内学者对此问题的研究是从电信企业绩效评价指标链结构开始的（杨宗昌、许波）；也有一些学者构建过电信企业的财务和非财务指标绩效评价体系和电信企业绩效评价指标体系。徐大志、汪国平等人利用平衡计分卡模型建立电信企业绩效评价体系；田志龙、李金洋运用电信企业经营卓越阶段（TSOE）竞争评价模型，以企业价值最大化为目标，构建了价值导向的中国电信企业转型绩效评价体系。

在此，我们赞成杨宗昌、许波（2003）提出的以EBITDA等为起点的指标链，认为这是结合了电信企业运营机制和管理机制的特点，参照国际知名电信企业的业绩评价经验，较为合理可行的指标体系。

各项绩效指标的评价标准是衡量绩效指标完成高低好坏的尺度，评价标准选择的有效性也会对评价结果产生重要影响，通常的评价标准有预算标准、历史标准和行业标准。

企业利润的持续提高需要降低企业的各种直接成本、间接成本甚至机会成本，这些构成了企业所有资产的全生命周期（Life Cycle Cost）。这就要求企业从降低企业全生命周期成本的角度出发，需要用全生命周期成本的思想来指导采购、建设和网络运营等各项活动，提高企业可持续发展能力。其中，采购是后面一系列活动的龙头，它往往能够直接决定后期的各项成本分布情况，比如高质量的设备和工作积极配合的供应商能够极大地降低建设期间的到货延迟、技术支撑等可能导致的间接成本和机会成本，同时高质量的设备能够极大地降低维护使用阶段的各项运行、维修、代维、技术支持、设备质量衰竭等后期费用。

企业可持续发展能力需要企业拥有足够的业务承载和开发能力，这就需要采购活动不仅考虑采购价格，更要注重后期资产能力的形成。另外，企业形象、客户满意度等都依赖于企业资产能力，而资产能力的高低又与采购活动密不可分。

总之，企业绩效的提高有赖于全成本概念下的管理，而全成本管理又以全成本理念指导下的采购管理为第一要务。

全成本概念

西方国家的会计在20世纪80年代提出了所有权总成本也是全成本的概念。Ellram（1993）将全成本作为一个完整的概念提出，将它定义为与采购商品或服务相关的所有活动流及这些活动发生所带来的成本。基于全成本模式的采购成本法的特点：

1) 强调采用一种从长期考虑的观点，而非短期的、基于原始购买价格的观点，用于准确评估采购的实际状况。首先，成本必须包括除了原始采购价格之外的因素；其次，在评估一项特定物品的采购时，供应链管理者必须考虑其他商业运作对此带来的影响；最后，要准确评估采购状况，供应链管理者必须懂得并测量所有辅助采购的活动对此带来的成本影响。

2) 全成本概念要求公司考虑导致成本发生的活动。通过分析每个过程中的流程及活动，公司可以辨别哪些活动产生价值、那些不产生价值。进一步通过对比外部完成所增加的采购商品或服务的价格，公司可以明确哪些活动应该在内部完成。

3) 全成本意味着在评估一项采购时需要考虑所有与获取、使用及维护该项目相关的成本，而不是仅仅限于采购价格。TCO关注与采购活动相关的活动，要求合理计量与分配这些成本，有两个基本的要求：第一，对采购成本的全面了解是必需的，全面了解意味着与质量、可靠性及延迟交付相关的成本均被加入采购成本。采购经理必须基于总成本来评估供应商，而不仅是采购价格。第二，运用因果关系将全成本的构成要素析取，建立一般的计算模型，可以应用于任何形式的采购，包括生产物资采购（如固定资产）、经营物资采购（如办公设备）、备品备件（MRO）的采购、原材料采购和服务采购等。另外，在具体的操作过程中，针对不同的采购项目设计出来的全成本模型所包含的成本项目也会各不相同。

全成本概念下的电信采购管理

准确地说，全成本分析首先是一种理念，然后才是一个工具。之所以说全成本分析是一种理念，是因为全成本分析方法要求企业管理者在进行采购决策时有一个观念的转变，即从价格导向的观念转变为所有权总成本导向的观念。这种方法要求企业管理者在进行采购决策时，要考虑与所采购物品或服务相关的所有成本，不仅要考虑采购时所发生的支出，还要考虑采购前和采购后所发生的各种与之相关的支出。

从电信企业的采购需求产生到采购任务的完成直至供应商的管理是一个持续循环的过程，在这个持续循环的过程中，采购产品也从供应单位到达使用单位并参与到生产运营的全生命周期过程中，采购产品的成本以直接或间接的方式渗透在这一过程中，构成了采购产品的整体拥有成本。

全成本电信企业管理应用——全成本采购

通过建立计算移动设备全生命周期成本的模型，将全生命周期成本的理论应用于实践工作中，通过将全生命周期划分为采购商务阶段、工程建设阶段以及维护使用阶段，来计算各个阶段所产生的具体成本。在研究过程中，我们选取了具有代表性的27类设备，通过访谈及问卷调查等方式收集相关信息，从以下几个方面对其进行了全成本的计算和分析，并得出了以下结论：

通过对每类设备各阶段成本及全成本和机会成本的计算，得出其成本构成，从而提出需要关注的阶段。通过对每种设备的敏感因素进行分析，得出了各敏感因素的灵敏度大小，以此为依据提出相应的采购策略，即在采购时应当重点关注的因素。例如，对于价格敏感度高的设备，重点关注议价过程；对于维护费用敏感度高的设备，可以引入代维竞争机制，控制维护费用；对于故障率敏感度高的设备，重点关注设备质量，同时加强巡检，避免造成故障损失；对于技术支持敏感度高的设备，在采购时关注不同供应商所提供的技术支持比例；对于对电费敏感度高的设备，采购时考虑在满足能力的前提下设备的功率等。

根据上述计算结果，从六种维度对所有设备进行的聚类分析。

通过成本构成维度的聚类分析，将27类设备分成四类，其中包括采购商务成本占70%以上，而维护使用成本占10%～20%；采购商务成本占60%～70%，而维护使用成本占20%～30%；维护使用成本和采购商务成本势均力敌，各占35%～60%之间，二者之和占99%以上；维护使用成本占84%以上，采购商务成本和工程建设成本都很小。针对每种类型，结合在成本分析中得出的结论，我们提出了相应的关注点及采购策略。

通过敏感系数维度的聚类分析，将设备分成8类，包括单因素敏感、双因素敏感、非对称多因素敏感以及非对称双因素敏感等。在此基础上，结合在敏感度分析中，得出了针对不同的敏感因素所提出相应的采购策略，得出相应结论。

通过采购目录维度聚类分析，得出了各种设备的成本特征，从总体上了解的其成本构成特点，并以此为基础，确定哪些设备主要会占有哪种资源。

通过物流属性聚类分析，产品的按重量—体积比、价值—重量比、可替代性和风险特征四种物流属性聚类成为7个种类，根据不同特点提出不同策略。重量－体积比，即设备产品密度增加，运输和仓储成本占价格的比重都会降低。价值－重量比低的产品，运输成本高，仓储成本低；价值－重量比高的产品运输成本低，仓储成本高。可替代性强即对品牌的要求低，可替代性强的产品的供应市场一般竞争激烈，议价空间相对较大，并且不会对某个厂家形成依赖性。产品的风险特征指产品的易腐性、易燃性、贬值、爆炸的可能性和易于被盗等方面的特征，具有风险性的产品运输或仓储时需要特殊处理，将增加产品成本。

通过故障损失及故障率聚类，将设备分为3类：故障损失占全成本的比重较小，故障率较高；故障损失占全成本的比重较高，故障率较低；故障损失占全成本的比重很高，故障率很低。对于故障损失占全成本比重低的设备，通过降低常规成本来降低全成本，对于故障率高的设备，通过加强巡检，控制设备质量类控制机会成本。

通过风险与价值维度聚类，将产品分为瓶颈型、一般型、杠杆型和战略型四种。基于不同的种类制订不同的采购方式，并建立相应的供应商管理系统。