转型背景下的电信企业
信息产业的发展近20年来经历了四次浪潮。第一次浪潮是以独立的系统为中心，使用者的规模相对比较小，最多到1000万用户，而且都是商业客户；第二次浪潮是以个人电脑为中心，最高峰的用户规模达到
1亿，对信息的使用和普及作出了很大的贡献；第三次是互联网经济的发展，以网络为中心，2005年形成10亿左右的用户规模；第四次是以信息服务为中心，时间会在2015年左右，将形成30亿的用户规模。在四次浪潮中，主导信息产业的规律分别是格罗斯原理、摩尔定律、梅特卡夫法则、转型法则。从时间段上看，很明显现在进入到了转型法则发挥作用的时期。
从未来的发展趋势来讲，固网的语音、移动的语音、宽带这三个业务的结构将发生变化；法国电信作的研究表明在10年左右的时间内，语音结构将出现631格局，即60%的语音走在移动电话上，30%在宽带上，10%在固网上。
对于移动运营商来讲，目前的情况比较良好，甚至在未来十年，移动业务本身都会有一个较好的发展，因为移动的生命周期比固网要长得多。移动运营商的挑战是将来怎样通过提供丰富、高质量的增值业务带来更多的运营收入。
同时，经济的全球化一体化对电信行业带来了巨大的挑战，全球的电信企业都面临着转型的挑战和机遇，经济一体化使得电信行业包括资源配制、人力、资金在内的各个因素都在发生变化，并带来整个产业链的转变，这就要求电信运营商由原来以网络运营为主转变成为给客户提供全方位的解决方案的信息提供商，在自身的网络上向CAPEX/OPEX综合管理战略转变，在面向客户的营销理念上向以客户为中心的战略转变，在以供应商为主的供应链管理上向“企业联盟”、“双赢伙伴”战略转变。
新形势下电信企业的绩效管理概念
理解电信企业的绩效管理，首先，需要阐释一下“绩效管理”一词的完整含义，即：它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
在电信企业转型过程中，绩效管理体系的实施具有极为重要的战略意义。一个企业能否作出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的，在这个过程中，绩效管理发挥着无法替代的作用。电信企业战略目标的实现必然通过组织体系落实到每个岗位和每个人，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，给每位员工都赋予战略任务。通过制订每个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。
因此，电信企业绩效管理的主要内容可以总结为：通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。并在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。
电信企业绩效管理的主要指标
电信企业进入战略经营时代，企业之间的竞争表现为长期的、综合竞争能力的竞争。为此，电信企业的经营也应由原来追求短期利益（投资报酬率）最大化转变为追求长期利益最大化的战略经营。企业需要通过业绩评价指标体系来明确其努力方向，亦即应该怎样做才能形成和保持其核心竞争力，从而取得良好业绩，求得长期稳定发展。改革传统的业绩评价指标体系，建立与电信企业经营环境相适应、体现电信企业战略经营管理要求的电信企业业绩评价指标体系势在必行。
近年来，国内学者一直在积极探索建立一个适合我国电信企业自身特点的绩效评价方法。国内学者对此问题的研究是从电信企业绩效评价指标链结构开始的（杨宗昌、许波）；也有一些学者构建过电信企业的财务和非财务指标绩效评价体系和电信企业绩效评价指标体系。徐大志、汪国平等人利用平衡计分卡模型建立电信企业绩效评价体系；田志龙、李金洋运用电信企业经营卓越阶段（TSOE）竞争评价模型，以企业价值最大化为目标，构建了价值导向的中国电信企业转型绩效评价体系。
在此，我们赞成杨宗昌、许波（2003）提出的以EBITDA等为起点的指标链，认为这是结合了电信企业运营机制和管理机制的特点，参照国际知名电信企业的业绩评价经验，较为合理可行的指标体系。
各项绩效指标的评价标准是衡量绩效指标完成高低好坏的尺度，评价标准选择的有效性也会对评价结果产生重要影响，通常的评价标准有预算标准、历史标准和行业标准。
企业利润的持续提高需要降低企业的各种直接成本、间接成本甚至机会成本，这些构成了企业所有资产的全生命周期（Life Cycle Cost）。这就要求企业从降低企业全生命周期成本的角度出发，需要用全生命周期成本的思想来指导采购、建设和网络运营等各项活动，提高企业可持续发展能力。其中，采购是后面一系列活动的龙头，它往往能够直接决定后期的各项成本分布情况，比如高质量的设备和工作积极配合的供应商能够极大地降低建设期间的到货延迟、技术支撑等可能导致的间接成本和机会成本，同时高质量的设备能够极大地降低维护使用阶段的各项运行、维修、代维、技术支持、设备质量衰竭等后期费用。
企业可持续发展能力需要企业拥有足够的业务承载和开发能力，这就需要采购活动不仅考虑采购价格，更要注重后期资产能力的形成。另外，企业形象、客户满意度等都依赖于企业资产能力，而资产能力的高低又与采购活动密不可分。
总之，企业绩效的提高有赖于全成本概念下的管理，而全成本管理又以全成本理念指导下的采购管理为第一要务。
