融合，通常是指语音、数据和视频传输在网络和应用层面上的趋同性。无论是在电信、电视，还是IT行业，融合都已经是一个非常流行的词汇。处于价值链各个环节的竞争者，包括电信运营商、有线电视运营商、软件制造商、服务提供商等，都希望通过“融合”，获取新的用户或者向老用户销售新的产品，从而改善原本“沉闷”的财务数字。
随之而来的是各种基于“融合”的竞争策略，例如固网移动融合（FMC）、固网移动替代（FMS）、三网融合（TriplePlay）以及媒体融合（MediaConvergence）。几乎所有人都对这些新的概念跃跃欲试。但是，我们需要指出的是，“融合”或者“捆绑”并不是一剂“灵药”，“融合”时代竞争战略的核心也不是“融合”，而是通过对用户关键需求有针对性地满足，从而找准自我的定位。不加选择的套用别的运营商的经验，不但不会带来竞争地位的改变，还会错失市场机会。以下，我们将以电信运营商为分析主体，对我们的观点进行进一步的阐述。同时，我们相信价值链其他环节的竞争者也可以从我们的分析框架中获取借鉴。
市场环境分析需有前提条件
首先，在探讨运营策略之前，我们需要对融合时代的市场环境进行基本的假设与分析。
竞争更加激烈产品之间功能上的差异性在逐渐消失
融合技术的发展以及政府对竞争的促进政策，将会导致电信和其他行业的界限越来越模糊。以英国为例（如图1所示），不同行业的主导运营商之间相互渗透已经达到了相当高的程度：如Virgin Media目前在英国的固话和宽带公众市场分别占有17%和24.5%的市场份额。而欧洲和美国市场普遍存在的虚拟运营商（VMO）和本地环路开发政策（LLBU）则更加剧了这一现象。
图1 英国主导运营商之间的相互渗透假设12
电信运营商只在某些价值链环节上具有优势
作为传统的垄断企业，电信运营商的以往优势主要存在于网络方面。在终端、内容、应用以及品牌管理方面，与价值链其他环节竞争对手的最佳实践还存在较大的距离。这些差距代表了未被有效满足的用户需求。当这些其他竞争对手通过某种方式获得网络时（通过租用发或者与其他处于竞争劣势的电信运营商进行联盟），将对现有的主导电信运营商形成巨大的威胁。
在极端的情况下，其他价值链的竞争对手可能是来自消费品品牌。例如在德国，阿尔迪（Aldi）和沏宝（Tchibo）都推出了以自己品牌命名的移动通信服务。前者是德国最大的平价超市，而后者是一家知名的零售店，出售咖啡以及各种别致的饰品和家居用品。尽管不拥有网络，但是通过转售移动运营商的网络服务，仍然吸引了一大批对自己品牌的忠诚用户。（注：截至2006年初，阿尔迪在推出自己品牌的移动业务前3个月就获取了50万预付费用户；而此时沏宝推出自己的品牌14个月，获取了43.5万预付费用户。当时德国移动市场份额的1%约为80万用户。）
用户对电信产品的需求维度被极大地扩展了
用户对电信产品的需求不仅仅是“便宜”或者是“网络质量好”。在过去是重要的购买要素，在融合时代可能已经不重要，或者是用户认为所有通讯服务都应该有的必备要素。例如，随着电信资费的逐渐降低，用户对其敏感性也进一步降低。在我们2007～2008年进行的中国移动行业消费者研究中，也证明了这一点：在实际驱动消费者购买和转网决策的所有因素中，价格只占了17%的重要性，产品、服务和网络等占30%，而品牌则占超过50%的重要性。原来不存在或不重要的需求维度，现在却成为主要的差异化竞争要素。我们在对家庭用户ICT需求的研究中发现，创新性、娱乐性、形象性以及服务已经成为用户主要的需求维度。如果主导运营商在这些方面做得不如竞争对手，其结果会是用户的流失和市场份额的减少。
这也解释了为什么与Apple合作推出iPhone的几个运营商都获取了较大的成功：O2英国在2007年11月报道，其iPhone的新激活用户中，2/3都是来自竞争对手的。其中一个重要的原因就是，iPhone不仅代表了好的设计，而且使用时能够给用户带来被认同以及时尚的心理感受。
新环境带来新的机会和挑战
在这些前提条件之下，我们认为电信运营商需要注意以下几个方面的机会和挑战。
复制技术并不能复制成功
同样运营相类似的技术，并不能促使运营的成功。融合是否能够带来业绩的改善，取决于融合产品是否能够满足用户的关键需求。最近的固网与移动融合（Fixed-MobileConvergence）和固网移动替代（Fixed-MobileSubstitution）业务的发展很好地j解释了这一点。
为了稳固现有固网语音业务，并与移动运营商争夺用户，在海外几乎所有的主导固网运营商都推出了FMC产品，例如英国电信的BTFusion，法国电信的Unik和德国电信T-Com的T-One。这种产品的典型特征主要有4方面：基于Wi-FiUMA或Wi-FiSIP技术；需要用户使用特殊的手机终端；在家庭内通话为固话资费，在家庭外通话为移动资费；可接入家庭外的公共热点，从而在家庭外也享受宽带和固话资费。
与之相对应的是，移动运营商为了抢夺固网业务所推出的FMS产品。这以德国市场最为典型，包括O2的Genion，T-Mobile的T-Mobile@Home和沃达丰的Vodafoneathome。其原理类似中国移动运营商所推出的“小区计费”，即当用户在家庭范围内时，享受固网资费，而不是移动资费。严格的说，这并不是以融合技术为基础的，因为在网络层面，不论用户处于任何位置，其通信都是基于同一张移动网的。
尽管技术上并不先进（甚至是落后），FMS仍然取得了超乎想象的业绩。除了法国电信的Unik之外（法国电信Unik相对较好的发展是因为在其法国的宽带用户中，约30%安装了家庭网关Livebox。因为Livebox具有Wi-Fi接入功能，所以Livebox用户在购买Unik终端后，不必另外购买路由器。）用户对其余的FMC产品都反应冷淡。据运营商得来的数据显示，各语音融合产品市场用户数如图2所示（单位：万，2007年6月）。
图2 语音融合产品市场用户数示意图
从用户角度，这样的结果是必然的。在进行消费者研究之后，我们将用户的固网和移动融合需求分解为以下4个维度：实惠；手机终端时尚性；服务便利性；购买的便利性。然后从各项指标的表现来看，FMS具有明显的综合优势。如表1所示。
表1 用户需求维度区分
找准在价值链中的定位
传统的电信行业智慧是“大而全”，即电信运营商需要提供覆盖网络、服务提供、客户关系管理和品牌各个环节的运营。然而，这种想法可能在融合时代并不适用：自己创建一个新品牌、研发一款新的融合手机终端、或者推出一个新的电视频道也许成本过高，时间过长，甚至根本不可能。
而放弃一些价值链环节，甚至是一些用户关系，却并不一定是坏事。以iPhone为例，T-Mobile与Apple联盟，获得的是原有iPod以及部分Mac的用户，这为T-Mobile带来了额外的用户增长。从品牌角度，由于Apple的强势，“T”品牌对用户的控制力实际上是被削弱了。但从服务和网络运营角度，在为iPhone用户提供良好的使用体验（客户服务的便利和个性化、产品提供的稳定和创新性）方面，T-Mobile获得了独特的竞争力。这虽然不像品牌一样是独一无二的，但仍然是竞争对手难以复制的。
做好用户细分加强品牌管理
最理想的状况是电信运营商具有控制与最终用户的关系的优势，从而拥有自己的品牌。即使这样，运营商的某个品牌也不可能满足所有用户的需求。因为用户需求是不同的，适合一类人的品牌未必适合另一类人。如在西欧主要市场，主导移动运营商（除英国的O2之外）在青少年用户中的市场份额就要低于在成年人中的（注：数据来源Forrester，2006年第二季度。O2英国是主导移动运营商中的一个例外。因为虽然前身是主导运营商英国电信的移动部门BTWireless，但是O2英国在2001年就已经从英国电信剥离，并在2006年成为西班牙电信的一部分），其中一个重要的原因是，这些主导运营商的品牌个性特征更加成熟和适合成年人，从而难以很好的满足青少年的需求。
表2 西欧主要市场运营商市场份额调查
因此，电信运营商必须明确哪些用户是自己的核心用户，这些用户（现在和未来）有哪些核心的需求维度，从而制定整体的战略和计划去持续地满足这些用户的需求。例如T-Mobile在德国主要定位的人群是对“可靠性”和“简单和便利性”要求较高的人士，所以他不仅持续地通过市场传播突出这些特性，另外在网络质量、客户服务等方面都制定了很高的标准和严格的考核；但同时T-Mobile品牌的价格相对较高。
另一方面，因为电信运营商的品牌只能满足其主要目标用户的需求，所以这同时意味着存在未被满足的需求和市场空白。以T-Mobile为例，通过研究，我们发现尽管在“可靠性”和“简单和便利性”上表现较好，但这并不能有效的满足对价格敏感、对创新和社区感兴趣的青少年的需求，如图3所示。（不同用户的需求）。
图3 不同用户群体的需求维度分析
为此，德国电信推出了针对价格敏感和青少年市场的Congstar品牌以及相应的服务模式，以提高在该细分市场的占有率。除了网内通话略贵之外，该品牌下的移动资费仅为为T-Mobile的1/2～1/3。但同时，该品牌只通过网络以及其他零售连锁（如便利店）进行分销，不提供手机补贴,并且对客服电话进行收费。即在降低价格的同时，降低营销和服务成本，保证利润。
出于操作性和成本节省的因素考虑，电信行业一直奉行单品牌或者主品牌叠加子品牌的模式，尽管多品牌更有利于更精准的用户价值定位。然而，进几年，国际电信运营商逐渐采用多品牌的模式。其中德国的第三大移动运营商e-plus是多品牌管理的先驱者。
e-plus目前拥有超过10个品牌，如图4所示，包括无虚饰品牌（指针对价格敏感人群推出的品牌，因为削减了不必要的营销、销售和服务费用，所以价格非常低）、针对土耳其裔的品牌以及与其他零售商合作的品牌（如与阿尔迪及MTV）。在2005年，迫于第四大运营商O2的压力，e-plus采用更加精细化用户细分和多品牌管理模式。
图4 e-plus品牌结构示意图
从市场份额上，来自StrategyAnalytics的数据显示，e-plus自2005年开始持续增长，如图5所示，而同期其他移动运营商都停滞甚至下降。
图5 德国移动市场份额的变化 
