一个善意的玩笑

2006年写《付费频道的N个关键词》一文时，笔者对这个新兴行业和市场，特别是对付费频道的精细化零售，是抱有雄心的。经过2007年的短暂离开，2008年重新回归这个行业后，笔者听到一个做营销学研究的朋友善意的玩笑：听说你们行业正在颠覆“只有卖不出去的产品，没有卖不出去的价格”这条营销学定律。

现状是，付费频道在各地有线数字电视网络中的零售定购率仅在1%～3%之间，而掉户率在有些地区高达70%。这与我们原来的预期差距太大了。

自2003年第一批付费频道开播至今，全行业都在努力：行政主管部门广电总局大力推动，各地有线电视网络运营商投入巨资进行数字化整

转，付费频道提供商苦苦支撑，集成运营商竭尽全力，但那个善意的玩笑还是出现了。显然，尽管我们做了很多，但一定有个最核心、最关键的环节我们没有做对。到底，我们没有做对什么呢？

我们没有做对什么？

付费频道，顾名思义就是需要用户持续付钱购买的电视频道。显然，这是一项B2C业务，即要持续地（一般是按月）从每个消费者（用户）手中拿钱。这种业务要获得成功，一定要尊重市场，遵循“以市场为导向，以客户为中心”这个原则。我们的付费频道，在产品研发、设计、生产、推广、销售、售后的各个环节，是否遵循这个原则呢？

1．产品研发、设计环节

现有的付费频道的申办有多少是真正以市场为导向的呢？总局开启付费频道的初衷是为了推动有线的数字化，特别是推动整体转换。有资质申办付费频道的主体是播出机

构，申办是踊跃的，但申办的动机则各不相同。大致有以下三类：

A：不容否认，有一部分机构确实做好了开办付费频道的充分准备，是以市场为导向的；

B：但更多的申办机构是看中了频道资源作为一种稀缺资源的潜在价值，准备抢占资源；

C：还有一小部分则是出于申办机构领导者或操盘者的喜好。

B、C类申办者虽能以各自编写的商业计划书通过审批，顺利抢占资源；但此二者对付费频道经营中的关键问题明显缺乏准备：想明白频道的商业定位和商业模式了吗？了解目标客户的基本情况吗？是专业化经营还是多元化经营（以频道为平台，拓展相关产业）？即便是A类频道商，也有对市场判断的及时调整问题。比如《欧洲足球》频道，虽然其目标用户市场很大，但在中国的足球爱好者中，低收入的工薪阶层和无收入的学生阶层占据了很大比重，他们往往有心无力；而有能力购买的，很多又没有多少时间看球。因此，就算有一个完善的市场环境，该频道运营商也需要对市场购买力进行审慎的评估。

2．产品生产环节

由于广电总局要求，付费频道要在批准开办6个月内开播，否则吊销牌照，因此，B、C类申办者也就勉强开播频道，这其中，有多少频道是真正投入了资金、资源来进行节目生产呢？有一些频道甚至连最基本的每日首播量都达不到。超高的掉户

率主要是这个原因引起的

3．市场环节

鼎视曾聘请过专业广告公司协助所集成代理的付费频道开展推广工作，包括产品品牌推广包装、销售形态及价格制定、落地销售及销售支持、促销等等；结果，只有少数几个频道商能够较为清晰、准确地说出自己在市场方面的具体需求。我们需要花很多时间来重新了解和解决本应在产品设计阶段完成的前期市场调查和预测工作，当我们终于完成这项工作时，又要面临因明显的投入不足所造成的产品质量问题以及销售环境问题，合作各方都延缓了推广的投入。没有准确和足够的市场投入，付费频道作为一种新上

市的产品是很难形成市场拉力的。

4．销售和售后环节

付费频道的整个销售服务体系，如用户订购的便捷度、结算、售后等，做到以客户为中心了吗？或者说，开展B2C业务的基本要求——店面（营业厅）、充值卡、客服等等——现状如何呢？

尽管各地有线网络公司投入巨资送机顶盒搞整体转换，但现实是：终端卖场缺乏起码的适度竞争，很难做到以客户为中心；没有起码的适度竞争的行业是没有发展的。例如，电信的发展是从分拆开始的，如果只有国美，没有大中、苏宁，家用电器市场又会怎样？家用电器的上游产家和下游消费者又会怎样？事情可想而知。