我先简单给大家解析一下我所拟定的盈利树。它的来源是一些利润模式的有机组合，包括以下几种盈利模式：产品利润模式、强化价值链中的薄弱环节模式、创立行业标准的利润模式等。盈利树构建的是价值捕捉机制或利润模型，包括起支撑作用的现金流打造体系。这样，一体化后，便于大家实际操作。
产品利润模式，是传统模拟电视普遍采用的模式。在这里，数字电视的不可模仿的、有生命力的新产品，是本盈利模式的重点。数字电视与模拟电视在盈利空间的抢占，无异于红海中争夺有限的空间。但是，数字电视频道甚至整个产业创造自己的媒体产业链，以更多的盈利模式组合，成为强有力的互补价值链，就可以层叠攀升。把属于自己的一片蓝海开拓出来，您将可能成为时尚体验和数字整合营销的先锋。
目前，很多频道、技术提供商等都采用的是价值链压缩模式：有多少个压缩利润的钳子，钳子的攻势水平如何在加强，我不说大家也知道。这是不利于一个产业的发展的，同时，也催生跨价值链环节的集团产生。
提到创立行业标准，大家不要认为高不可攀，也不要不以为然，对于一个年轻的媒体名称“数字电视频道”或者“互动电视”、“IPTV”来说，谁把这个行业标准做出样板来，谁就能够成为富有广告效应的媒体。厦门大学的黄合水等人的《2007电视媒体广告效应系数研究报告》中，有个媒体广告效应系数（CMEA）及其对照表，这个对大家有很多的启迪，可以找来看看。因为长期以来，对不同电视媒体广告投放效果差异的衡量和研究都集中在“节目收视率”、“时段收视率”、“收视份额”、“开机率”、“到达率”、“到达频次”、“暴露频次”、“毛评点”、“千人成本”、“点成本”等“收视率”相关的指标上。举个例子来说，一个观众从中央电视台收看一次广告跟另一个观众从地方台收看一次同样的广告，他们看到广告的内容一般不会有什么差别，在“收视率”指标体系中都是一个毛评点，是等价的。但是这两个观众所受来自两个电视台广告的影响可能是不一样的，两个电视台的传播效果是不等价的。因为不同媒体施加在广告上的影响也不一样，正如人们常说的，同一句话由不同的人说出来，效果是不同的。既然收视率指标体系无法全面衡量不同媒体之间广告投放效果的差异，广告投放效果还受到媒体之间的差异的影响， “媒体广告效应系数”也就有了它成为行业标准的可能。
以下迈克尔波特竞争力砖石体系构筑了数字电视盈利模式的基础。
简单解释盈利树
先从根说起。时间利润包括三层含义，一个是某个频道每天的首播时间和重播时间，第二个是某个频道的收视时间（收视率等），第三个，也是最重要的，是相关时间（包括频道品牌线下活动、技术互动、节目单搜索、网络点播等不少于7种）。整个产业利润就是时间的总和。
再说主干利润。主干利润，是指可以依靠一种利润就可以生存的利润。不同的产业环境和阶段，主干利润是不同的；有时，一个技术创意往往就可以出现一种主干利润，往往这是一个频道或者一个产业的核心竞争力。目前，时间利润转化为主干利润主要有三条途径，包括传统植入利润、互动利润和战略合作利润。
传统植入利润，我在这里就不多解释了，一个没有深刻理解电视行业传统植入利润的团队，是不适合按照我的盈利树来思维的，不理解数字概念的时候，是不能学加减法的——这也许是中国特色，因为原来交很少的钱就可以看到很多相对免费的专业化频道，如果不清楚旅游卫视的生存之道，你怎么做旅游数字频道？我国广电业传统植入利润，其实可以写一本书的。有的数字电视频道，如探奇类频道，依靠传统植入利润，就已经可以生存。
互动利润，我想简单说一些。主要是明确一下概念。互动并能产生利润，这就是它的概念。举些例子说明：
1、双向机顶盒条件下，观众看到某个购物频道的物品，按下遥控器互动键，确认购买；
2、双向机顶盒条件下，观众看到某个汽车试驾，按下互动键，浏览这款汽车相关资料和本地购买地点；
3、单向机顶盒条件下，你进行付费准视频点播；
4、入户定制活动中，观众因为喜爱你的附送活动，订购了你的频道；
5、有偿参加了电视节目的录制或者主持、编辑；
6、观众参与了你的体验活动，并且付费参加……
能互动，不能产生利润，或者不能立即间接产生利润，就不属于互动利润。举个例子，你设计一个利润链，只要用户持有订购你频道的证明，就可以去打8折购买某个品牌的汽车，同时，汽车经营店要再给你1折的回扣。但是这种品牌的这种折扣，不是唯一和最低的。许多观众去了汽车店，但是都选择了另外的折扣，你没有换回钱来。这就不能规划到互动利润中，仅仅可以勉强归入战略合作利润里，但是回报方式等细节是不同的。
战略合作利润，有必要列入重点。有了合作，还是战略性的，并且给自己产生利润，这是很多频道、技术提供商、内容提供商等赖以生存的利润模型。
解析主干利润，最好用主干利润所支撑的枝条利润来进行。因为涉及太多竞业禁止，我仅仅用战略合作利润来索引。
枝条利润包括部委、财团、终端等整合利润。当一个频道主要采用了战略合作利润模型时，建立多少个枝条，是最头疼的事，——有的无法成为枝条、只是叶子；枝条不足，发展必然畸形。有人为了保险，把三种主干利润的比例就定位为：
传统植入利润：互动利润：战略合作利润=6：3：1
其实，这是对自己不负责任的。有远见的频道，都把战略合作利润作为自己在产业中稳定壮大的基础，努力规划和实现枝条利润。
一种主干利润的枝条多少合适？我觉得数量其实不重要，关键是枝条利润占你总体利润的百分比。如果心里没底，还是不要少于8个为好。
以中国气象频道为例，依托中国气象局，形成部委整合，与国土资源、农业、交通、环保、林业、水利、卫生等部门形成联合，产生一定服务利润；频道的上司是华风气象影视信息集团，是国企，形成稳定的现金流支持、内容互动支持和营销支持等，因此产生财团整合利润；与中数传媒整合，归属央视品牌，形成落地入户的终端整合利润；还有手机增值、网络、公关广告、出版、气象相关实体等的整合产生利润。
以上利润的一体化整合，并形成一个有机的战略利润图形，枝条利润模型也就搭建完毕了！
再比如，CCTV证券资讯频道的地方运营CEO模式（设三级，然后在节目销售、SP增值服务收入、广告销售收入等方面进行分成），就是一种不错的整合地方优势的战略合作模式，有的频道在全国建立各级制作中心，也是利用自己品牌整合地方财团和关系优势的很好模式。
