第二个破与立，是资产审核的棋局。通过创新应用“收益率贴现法”的资产审核办法，实事求是地体现了各地网络资产的质量、收益，既灵活地兼顾各地利益，又坚持“一个法人、四个统一”的原则，使江苏省网公司整合最终跨过资产审核这一难度最大的门槛。

曾经有一段时间，江苏省网整合一度陷入最低谷。

“难啊！是真难！”吴经起回忆道，“那时就僵在了资产审核这个本应简单、但在广电行业却极难的棋局上。”

现任江苏省网公司副总经理的钱进记得很清楚，“当时已经进行了一年左右时间的全省调研，与13 个省辖市的各级广电都做过至少五六轮沟通，但由于事业体制类型复杂，经济发达和欠发达地区的差距又很大，使用通常意义上的资本重置法等资产评估方式，各地根本不接受。于是有人提出，要么使用行政手段一收了之，要么干脆搞二级法人制，先把名义上的省网架子搭起来，各地先单干着再说。但从整合领导小组到吴副秘书长本人都很坚决，一定要遵循现代企业制度，实现一级法人、四个统一。”

“这是省委、省政府的决策底线，”吴经起告诉《中国数字电视》，“必须在一个法人的前提下，统一规划、统一建设、统一管理、统一运营，否则搭起一个虚架子，还是各干各的，那整合还有什么意义？”

办法总比困难多。

在为期一年左右的调研、沟通期内，省网整合领导小组发现了南京在整合过程中的资产评估经验，即利用“统一收益率贴现法”，顺利整合了市以下各县区的广电网络，并在全国创造出城市整体转换的“南京速度”。当时南京广电集团的掌门人，就是陈梦娟。

“说起来公式很简单，即网络资产=（网络收入- 成本费用- 税金）/ 收益率”， 创新应用这一做法的当时南京广电网络公司总经理、现任省公司负责经营管理的常务副总经理薛留忠告诉《中国数字电视》，“这种核算评估方式既承认发起人网络的原有收益，更主要从动态因素为考虑出发点，在统一的核算体系下，效益、成本以及背后的网络资产质量、人员结构、市场能力，都可以体现出来，实现了尽可能均衡的考量。”

“比如说，如果网络基础条件差、人员臃肿，则运营、维护和人力成本支出必然高，资产收益就会下降，除以收益率得出的网络资产评估值也就下降，”陈梦娟对《中国数字电视》解释道，“并且，这种评估方式着眼于收益成长激励，而非简单的网络资产扩张，实际上广电在长期事业体制下，很容易犯求大不求强的毛病——表现在网络运营上，就是不能很好控制网络规模与收益的比率。”

“当然，南京作为一个城市的经验，提到全省的层面来肯定需要修改补充，”吴经起说，“因为各省辖市的事业体制类型和资产情况肯定比南京复杂得多。”

最终，江苏省网整合领导小组将省内不同地方的广电网络资产划分为5 种类型，根据统一原则、按照不同方式计算，还对负债、人员工资、地方财政返还和优惠收入、城建配套费、投资、房屋租赁等问题做出详尽规定。

当然，最终落实还离不开那条原则：由省广电网络合并重组委员会四分之三委员表决通过。

到了2007 年的春天，随着各省辖市的网络资产审核评估相继完成，江苏省网公司的整合进程柳暗花明。“当资产评估结果都出来以后，大家都松了一口气，”顾汉德笑言，“倒不是因为终于迈过这道门槛，而是由具备证券和期货从业资格的第三方中介机构审核评估的资产结果，与各股东掌握的实际预期数基本一致。”

都是江苏有线人，大家心里的一杆秤，平了。

第三个破与立，是人与人的棋局。无论是干部层面的“整体升级”，还是员工层次的“新老办法”，关系到的不仅仅是队伍稳定，更关系到在省网公司成立后，是否具有足够的政治势能，疏通社会资源、集聚各方力量。

“听说江苏省网公司整合后，公司已列入省委管理领导班子（相当于正厅级）的企业了！”——这句话，《中国数字电视》在全国各地的网络公司那里听到多次，言者与听者心灵相犀。

说实在话，对所谓“行政级别”的关注，绝非“做官”的动因使然。因为既然要事企分开、既然要网台分离、既然要做大做强做上市，网络公司的老总们都已经把自己定位于企业的职业经理人。但在具体国情和广电“行情”中，面对局、台、网三者的错综关系，如果网络公司能够拥有一定的行政级别，则在各项工作的推进中，多少会有所帮助。

“从省一级的层面来说，省网公司成立后需要在物价听证、财政税收、上市融资等一系列层面抓紧推动工作，”陈梦娟坦承，“这就少不了与各个口的政府部门打交道，可参照的行政级别，会降低相当多的沟通成本，不错过稍纵即逝的产业发展窗口。”

“从市一级来看，省网公司整合后，各地广电局、电视台与网络分公司之间有两层关系——前者既是省网公司的股东，又是后者的行业管理部门，”陈梦娟分析道，“一个按照企业机制运营，股东主要在董事会的层面下达任务目标、监督企业运转；一个则按照事业机制运行，日常工作联系亦非常紧密。作为省网公司，我们要求各地分公司要一如既往地尊重并接受各地广电局的行业管理，并与电视台相互促进，做到共赢。但如果存在行政级别的落差，就会无形中增加很多沟通成本，对企业的发展不利。”

事实上，江苏省网公司成立后，坚持做到“任免各市分公司领导班子要征求当地党委主管部门和广电部门的意见”，相互尊重，才会有事业与产业的务实双促进。

“本来企业不应该有级别的，但这样的安排，我认为是省网整合领导小组的神来之笔，”吴经起对《中国数字电视》说。
　　如果说，“干部层面”的整体升级，是为了通过获取足够政治势能，疏通社会资源、集聚各方力量，那么员工层面的“新老办法”，则也是过渡期内必要为之的变通之道。

“全省4500 多名员工，至少一半在整合前是事业编制，”顾汉德告诉《中国数字电视》，“文化体制改革的导向是事改企，公司的企业化运作也要求员工的身份性质统一，这样便于管理。但简单的身份转换肯定会闹‘地震’，更何况事业性质员工中有很多技术和运维骨干，是广电网络企业的命根子，是确保安全播出、正常运营的子弟兵。因此，实事求是的办法，是‘老人老办法、新人新办法’和‘人随事走’的原则，对事业性质的员工保留事业身份，待国家和省对人事制度改革时按要求规范管理。”

具体执行过程中，“我们将原省总台所属的江苏省广播电视网络中心划归省网公司，各地广播电视台（局）所属的网络中心作为分中心划入省网公司；无独立广电网络中心的，由省机构编制部门负责批准设立省广播电视网络中心分中心。省广播电视网络中心及各地分中心均为自收自支事业单位法人。”顾汉德告诉《中国数字电视》，“中心事业编制的核定基准，是2006 年12 月31 日前正式在编在岗的员工。”

这样，省网公司的中心、分中心与社保部门相衔接，确保事业编制人员的各项保险缴纳，解决其在整合前后的后顾之忧。
　　“事实上，员工的保障最终还是要靠企业的发展，”顾汉德认为，“企业做强做大、效益很好，就可以通过年金等形式为员工提供更加切实的保障。当员工自己一算账，发现企业身份的退休年金+ 退休工资要远远高于事业身份的退休工资时，自然就主动地要求身份转换。”

“其实，省网公司的领导班子成员都已经实现了企业身份的转变，”陈梦娟笑着告诉《中国数字电视》，“我作为董事长，和员工签署的第一份合同是顾总、第二份是钱总，都是按照企业用工合同模板来拟的合同。”

三个“破与立”，从股权、资产再到人，从事业、产业再到企业，江苏省网公司的整合进程贯穿着“原则性的变通”。这种变通，不是无原则的妥协，而是为了长期发展战略，做出符合实际的设计与安排。事实上，上述作为在全国其他省的整合中都能捕捉到相关缩影；只不过，由于江苏的经济体量和广电事业体制多样性，使破僵局与立新局的案例，更集中印证了一句话：数字化绝非技术的简单升级，而意味着广电体制的一场深刻变革。