■ 去电信化是一个从嫁接式、融合式走向脱胎换骨式的过程。
■ 市场化需在战略层面建立起综合内部和外部力量的科学评价机制，在外部资源引入上采取更开放的心态。
■ 创新服务形成的差异化优势比创新业务的差异化更具有持久性。
面临产业融合转型的巨大挑战，为了适应外部形势进一步深化企业战略转型并加快企业发展，中国电信管理团队提出了“一去二化新三者”的深化转型思路。“一去”是指“去电信化”，“二化”是指市场化和差异化。“去电信化”像是一种“逼上梁山”的无奈，更是一种正视挑战的坚强。在这一过程中，需要结合自身实际去学习借鉴互联网企业的创新特色，为电信企业转型添加动力。“市场化”和“差异化”更是一个需要把握过程质量的决策。
“去电信化”需要“求同存异”
去电信化对电信企业是一个艰难的痛楚，更是一个艰难的摸索。与互联网企业相比，传统电信企业首先需要去掉守旧思维和观念，去掉僵化的机制和文化，而需要学习借鉴的是互联网企业的创新，包括思维观念、机制、文化和业务服务的创新。创新思维观念是基础，创新机制文化是关键，而创新业务与服务是目标。去电信化是一个从嫁接式、融合式走向脱胎换骨式的过程。
传统电信企业与互联网企业的经营特点有显著差别。从销售方式上看，传统电信企业像是大兵团部队，喜欢采用攻城略地式战略，互联网企业更像是游击队，采取的是渗透式战略。从资源特征上看，电信企业的资源和客户是属地化管理，客户与非客户边界明显，电信企业与客户间主要形成一种收费服务的强契约关系，具有以硬资源消耗为主的服务特征，服务成本具有一定的刚性基础；而互联网企业是资源和客户集中化管理，客户边界并不明显，一般通过免费模式扩大客户群，通过客户分析将一部分用户转为收费用户，互联网企业与客户间形成契约关系主要是松散式，以软资源消耗为主的服务方式，客户服务成本软性化。
对电信企业而言，当前可以从以下方面着手推动自身转型：
◆让客户边界适度模糊化。电信企业在拓展客户群，尤其是软资源客户群时需更多学习互联网企业拓展市场的手段，让客户与非客户的边界适度模糊化。从业务推广模式看，互联网企业的业务推广三部曲模式主要是：广告、社交推送+免费使用+特殊服务收费，其中特殊服务收费是建立在部分客户特殊需求的把握上，而电信企业采用的增值业务推广三部曲模式主要是：短信推送+免费体验+过渡收费。消费者对电信企业的这种商业模式具有警觉性，担心消费陷阱，影响电信企业软性客户的拓展，这要求电信企业反思。如何最大限度让电信网硬客户资源和互联网软客户资源间相互转化，尤其是利用云计算平台这种软硬融合资源，来扩大电信企业的客户资源，对电信企业是一个机遇又是一个挑战。
◆学习互联网企业的客户资源管理集中化。电信企业需要进一步改变客户资源管理的属地化、分散分布方式，加强对客户集中管理、分析和引导，比如学习互联网企业建立统一、专业化的客户分析平台，分析客户细微的消费行为，寻求商机进行定向业务推广，尽可能挖掘客户的潜在需求和延伸价值。
◆推动互联网化的销售模式创新。互联网网点销售单元微型化，电商店家每个员工都可以面对最终客户提供全程的服务，包括营销、售前、售后、评价管理，全天、全程跟踪客户信息并与客户互动交流，为了一个好口碑，极力贴近用户服务，让每个客户都全程享受“大客户服务”，这是电信企业在发展电子渠道和互联网销售服务中可以学习借鉴的。电信企业需要打破电信服务的前后端界限，将每个内部员工销售服务能量最大化地激发出来，让每个员工尽力成为闭环服务中的能量点。
◆学习社交化的客户管理模式。在客户管理上，互联网企业通过SNS社交工具和类似“客户自治”社交方式，来建立客户群的聚集效应，降低用户服务成本，使得边际用户服务成本极低甚至是负数特征。电信企业一个大客户经理管理往往数百甚至成千客户，但企业与客户、客户与客户间互动有限，有必要利用社交工具加强企业与客户、客户与客户间的沟通，提升客户自助服务能力，降低自身的服务成本，并加强客户聚集效应。
“市场化”需要“老树”发“新芽”
市场化原来是指市场机制改革中推进“政企分开”和建立市场化的企业竞争主体，如今在中国电信的发展理念中又被赋予了特定的新含义，那就是在内部经营管理中减少行政式干预，更多引入市场化的管理工具和经济杠杆，比如划小核算单元、内部承包经营、服务外包经营、内部创业机制引入等，在企业内部运作中，更多地借助经济契约工具来实现外部市场发展目标，归根到底是要实现企业的内部资源配置的外部市场化。
在推进市场化的改革中，一方面电信企业对一部分内部资源实行外部市场化运作，另一方面吸引一部分外部资本资源与企业内部资源组合配置，使企业内部与外部边界进一步模糊化，从而实现内部资源调配与外部市场的顺畅衔接。推进市场化是国有电信企业顺应移动互联网时代变化，改革内部臃肿体系，追求更灵活的市场适应性的探索，也是作为中央企业促进国有资本与民间资本融合的一种制度创新。
在推进市场化的进程中，对电信企业最大的挑战在于，内部管理经济杠杆工具应用关键在于对某个业务单元、某项运营制度建立科学的成本收益评价，而电信企业内部的成本往往会隐性化，收益却往往被人为抬升，不同部门间的交易成本也往往被忽视，从而可能导致某种经济杠杆工具使用效果的评价出现系统性失真。因此电信企业在市场化改革过程中，首先需要在战略层面建立起综合内部和外部力量的科学评价机制，并在外部资源引入上采取更开放的心态。
“差异化”需要有“厚”有“细”
差异化是竞争环境中所有企业追求的目标，是许多企业成功的基石，同时也是许多企业失败的陷阱。电信企业的业务服务差异化根源主要在于两方面，一是在于资源技术的差异化，几大基础运营商资源技术存在天然差异化，但这种差异化正在缩小和淡化。二是在于创新形成差异化。创新首先可以创造市场先行优势，Facebook、Google、腾讯等都是由先行者变成主导者的，但互联网发展到现在阶段，创新必须是一种“有厚度”的创新，否则难以避免像一些互联网创新一旦被腾讯复制后便成云烟的结局。
现在电信企业有很多创新基地和创新业务，但如何让这些创新业务相互融合、配合推广，形成一种有厚度的创新，仍然需要一个更高层面的统筹战略。相比电信企业，百度、腾讯、新浪等互联网企业各类创新业务有更好的聚合和衔接能力，唱主角和做配角的、收费的和免费的相互搭配，现在电信企业却像是十八般兵器样样耍，却没有一样杀手锏，需要有聚有散，改变撒豆式的基地格局，避免大家争唱主角却无角可配的局面。
创新形成的竞争优势主要包括业务差异化和服务差异化。创新业务要形成差异化优势，首先在于掌握客户需求的差异化。有些电信企业盲目发展差异化业务，反过来被差异化困住手脚，付出高额市场成本却得不到用户认可，这是追求差异化的一个误区。电信企业的学习复制能力都在增强，这本身也是一种低成本的创新，在学习中追求超越对电信企业更是一种高价值的创新。创新服务形成的差异化优势比创新业务的差异化更具有持久性，也是服务品牌的市场生命力所在。当前电信创新服务的关键不仅在于服务方式的变革，更在于服务细节管理。航空、银行等服务行业的同质性更大于电信行业，但通过服务细节的差异化，能够创造显著的经营差异化。 
