英国维珍当时进入中国虚拟运营主要是基于中国战略考虑，并非完全以赢利为目标，当时主要考虑利用维珍多样化的资源拓展市场，增强用户粘性。在电信运营商的选择方面，维珍一般不会选择主导运营商。当时，由于这家运营商在青少年品牌运作方面比较薄弱，因此选择这家运营商洽谈合作的可能。

根据当时的电信管理条例，在中国电信市场，是不允许虚拟运营商经营，所以维珍避开了虚拟运营的概念，不强调租用基础运营商网络资源，而是利用基础运营商的网络，共同开发产品。维珍也没有独立的计费平台，在品牌上，维珍也提出采取共同品牌的方式，例如用户开机界面首先出现的是国内这家运营商的logo,在分成方式上，也强调以收入分成方式而非批发话务的方式获得收益。经过漫长的谈判，双方基本达成一致，也签订了合同。

当时维珍以及计划在中国投入运营，投入了2亿元，招聘了200人的团队，其中100人的客服人员。但最终还是因为政策原因，双方的合作最终没有落地。

　　——原维珍中国商务拓展总监、现野村综研通信战略部总监　刘羽

逐条讨论与拉锯

由于当时该运营商的青少年品牌是其短板，而英国的维珍在年青人客户群方面运营得非常成功，因此2003年底，维珍开始接触某省级运营商时，双方有了合作的可能。

根据当时政策，国内不允许虚拟运营商存在。2004年初，维珍移动代表团介绍了他们为进入中国准备的新商业概念“BLR-Brand Led Resell”，即品牌导向的移动转售业务。BLR方式巧妙规避了一些当时的禁区，突出转售商品牌优势的同时，并不强调租用基础运营商网络资源。当时国内运营商对此产生兴趣，但也担心重重。由于中方缺少经验，谈判的谅解备忘录几乎完全由维珍准备。随后双方在几乎所有移动服务运营的环节上逐条讨论和拉锯。一直从4月谈到2004年的最后一天。谈判之所以艰苦，是因为转售业务绝对是个牵扯到移动通信服务方方面面的复杂业务。加之当时没有经验而且非常谨慎，需要不断地停下来探讨是不是有违反国家政策的地方。2005年夏，在谅解备忘录的基础上，进一步签署了商业合作协议和服务保障协议。双方进入项目准备阶段。而我当时所供职的某运营商则开始向集团和上级部门申报待批。

从形式上来看，当时这个BLR业务，也已经远超普通的业务代理的范畴。因此，也很难获得当时政策的支持。在“某商”将合作方案报批的过程中，自然也遇到了诸多政策的障碍，最终一直停留在研究阶段而不能获得结果。

最终维珍结束了在中国的等待。

　　——原国内某运营商谈判代表之一、现野村综研通信战略部总监　陶旭骏